如果要给李东生26年的企业家生涯做一个梳理总结，有两件事是无论如何绕不过去的：一个是TCL的成功改制，一个是它失败的跨国并购。这两件事在中国企业界均具有标志性意义。

　　“中国企业的跨国并购是前无古人的事。TCL冲在了前面，走一些弯路也是正常的。”2008年7月8日，在深圳TCL大厦，李东生向《中国企业家》记者说道。在两年多来的灰暗日子里，这个中国家电大佬已经学会了“自我安慰”。

　　当然，最现实的“安慰”还是TCL集团2007年的如愿扭亏，避免了退市的尴尬。3月14日，TCL集团公布2007年年报，宣布实现净利润3.96亿元。3月28日，TCL集团摘掉了“ST”的帽子。

　　2005年，美国《商业周刊》和CNN曾把“全球最具影响力的25位商界领袖”的桂冠戴在了李东生的头上。

　　2007年，美国《福布斯》杂志中文版又把李东生打入“中国上市公司最差老板”的榜单。

　　人生之跌宕起伏不过如此。

　　除了跨国并购带来的声誉与落寞之外，51岁的李东生从大学毕业踏入国企的大门，到改制成功、身家过亿，这一段漫长而又波澜不惊的经历，或许更值得把玩。

　　“我没有原罪”

　　《中国企业家》：我接触过很多经济学家，谈到国企改革，最推崇的一个案例就是TCL的“增量奖股”。你觉得这是不是TCL在体制改革上对企业界的最大贡献？它是如何提出来的？

　　李东生：TCL的改制在中国国企改革的历史当中可以说是很成功的一个案例。严格意义上讲“增量奖股”的提法不是很准确，其实这个方案的设计是很严谨的。方案订立的基本点，就是首先不能动存量资产。动存量资产迟早是要出问题的，要尝试在增量资产里做文章。增量资产以什么样的方式来做？要体现公平性和让社会各方面都能够接受。改制方案坚持的目标是：对大股东---国家是有利的，对企业发展也有利，另外，企业发展之后对整个社会的贡献更加明显。在这种目标前提之下，做到管理层和员工的持股。

　　基于这样的考虑，我们在增量资产的分配上制定了一个标准，就是10％的净资产回报率。超过10％的部分，政府得大头，我们管理层得小头。

　　10％这个门槛的界定也很关键。高了，企业够不着，改制就成了空话；低了，肯定会有人不服气。我记得当时的惠州市市长李鸿忠要我们做调研，调研的结果，当时国有企业平均净资产回报率是百分之五点几。我们就把“奖励”的门槛设在10％，参加方案讨论的所有人都觉得非常好、非常公平，说你们对自己要求很高啊。当然，我想改制以后可能还是会有很多人质疑，但门槛定高一点，质疑的人就会少一些。

　　《中国企业家》：为什么说“增量奖股”的提法不准确？

　　李东生：实际上我们首先得到的是钱，不是股。这钱也是理论上是钱，趴在账面上的，让我们看一下，并没有让我们揣进腰包。这个钱在理论上归我们之后，还要按照标准扣税，扣完税之后，再转成公司的股份，最后我们拿到的是公司增资认购的凭据。

　　改制以前，企业是100％的国有，政府不分红，改制之后它每年都有分红了，我们的这部分就变成股份。这一部分奖励是针对管理团队，范围比较小，可能不到100人。另外一部分，改制过程中有两次政府鼓励大家投资买股，大概有2000多员工先后参与，自己拿钱出来买公司的股票。这两部分构成我们持股的来源。

　　《中国企业家》：你也掏钱认购吗？

　　李东生：是的。不过，我奖励的比例要大一些。因为政府把企业授权经营给我，我个人是要承担风险的。当时我把自己的房子还有我爸爸的房子做了质押，另外还有二三十万元的现金，放到财政局。

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