康培凯是一个很难给人留下深刻印象的人。他具有典型的北欧人的性格，内敛、温和，但他却没有北欧人出众的外表，既不英俊，也不高大。康培凯喜欢北欧的极昼季节，他说：“这种没有夜晚的夜晚，是一种令人惊异的体验。”但康培凯却没有给人任何惊异的感觉，在我采访他的一个小时里，他说话严谨，语气平缓，几乎没有华丽的词汇，甚至偶尔会因为某个稍微敏感一些的问题而突然脸红。但就是这样一个不起眼的人，却统治着全世界最大的手机帝国——诺基亚。

　　在全球的手机行业，诺基亚是个不可战胜的“怪物”，它不可思议地占据了全球40％的市场份额。而对于芬兰这个北欧小国来说，诺基亚更是一面旗帜，诺基亚的产值几乎相当于芬兰整个国家GDP的10％左右，诺基亚的股票市值则占到了赫尔辛基股市的整整1/3。所有这些奇迹，都是前任CEO约玛·奥利拉在过去十几年中创造的。奥利拉在芬兰不仅仅是一位出色的企业家，更被视作民族英雄，在芬兰流传着这样一句话：约玛·奥利拉如果想当芬兰总理的话，他马上就能当，所有选民都会投他的票，前提是只要他愿意。两年前，康培凯就是从这样一位传奇人物的手中接过了诺基亚的帅印。不过当时绝大多数人并不看好他，人们普遍认为康培凯虽然业务能力不错，但缺少战略眼光，而对于当时正在遭受摩托罗拉、三星等厂商挑战，增长速度大幅降低的诺基亚来说，至少在性格上远没有奥利拉强势、有霸气的康培凯没有得到认可并不奇怪，要知道人们早已习惯将奥利拉和诺基亚的名字联系在一起。一些人甚至认为，康培凯很有可能是一个过渡性人物，而诺基亚的顶峰时期也将随着奥利拉的隐退而成为历史。

　　两年过去了，康培凯率领下的诺基亚收复了摩托罗拉、索尼爱立信等厂商曾经夺去的失地，把其他竞争对手远远甩在了身后，今天全球已有超过10亿人使用诺基亚手机。更为惊心动魄的是，诺基亚正在经历百年历史上的另外一次全面转型，其意义不亚于26年前，诺基亚从一家经营木材、橡胶和电缆的公司转向了正处于起步阶段的移动电话。康培凯正在带领诺基亚从“经营手机”走上 “移动性与互联网融合”的新路。

　　表面低调，甚至有些木讷，但内心却极具进攻和冒险性，这两点的完美结合造就了诺基亚历史上一个全新的CEO形象。随着诺基亚的华丽转身，属于康培凯的时代正式到来，他正在为诺基亚的未来描绘出一张不同于奥利拉的蓝图。

　　为什么是康培凯

　　“这个决定是别人做的，并不是我争取的，不过对于能持续服务诺基亚这样一个世界一流的公司，并能担任如此具有挑战性的职位，这的确让我非常激动。”在谈到他为什么能够成为奥利拉的继任者时，康培凯腼腆、低调的一面再次显露出来。也许这个问题只有奥利拉和董事会才能够真正回答。不过可以肯定的是，当时康培凯并不是唯一的人选，据说候选人曾经多达6人，其中包括呼声很高的当时的公司总裁彭培加、首席战略官马蒂·阿拉胡塔、网络部门主管鲍思蕊，而当时已经52岁的康培凯并没有引起太多人的关注，以至于当最后结果公布的时候，很多人都觉得有些意外。因为大多数分析机构认为：更多的投资者希望看到一名更年轻的领导者。现在看来，康培凯的最终胜出也许正是因为他的“不年轻”。

　　拥有赫尔辛基大学法学硕士学位的康培凯1980年作为法律顾问加入了诺基亚。在做了7年法律顾问之后，康培凯加入财务部门。1992，康培凯被任命为诺基亚的CFO。5年之后，他被公司派往美国的达拉斯，负责诺基亚北美部门的工作。而在美国工作的两年经历让康培凯充分了解到美国手机市场的情况，在世界上最大，也是诺基亚受到挑战最多的手机市场的这种经历对于康培凯来说弥足珍贵。这也成为日后康培凯能够带领诺基亚在与摩托罗拉的交锋中屡战屡胜的重要原因。

　　2年之后，康培凯再次以CFO的身份回到了赫尔辛基的诺基亚总部，并在2004年出任诺基亚的命脉业务移动电话部门总裁，该部门占公司总营收的60％以上。可以说当时诺基亚正处于发展中的低谷，2004年上半年这个手机巨头的市场占有率有史以来第一次下滑到了30％以下。老对手摩托罗拉开始复苏，凭借Razr系列产品，横扫全球，蚕食着原本属于诺基亚的市场份额，掀起了一波销量狂潮。韩国三星和LG等新兴手机制造商也正在日渐壮大。康培凯带领手机部门悄然改变策略，大力推出低价手机，强势开拓新兴市场，正是凭借康培凯的努力，诺基亚手机业务开始重新走上正轨。康培凯在工作中表现出来的超高的运营效率和严谨的财政管理制度也赢得了公司上下对他的信任和期待。

　　康培凯承认这些珍贵的经历使他更有信心出任诺基亚的CEO，他说：“开始一个新的职业发展方向是非常困难的，尤其是像我这样已经不再年轻的人，新的挑战需要有足够的灵活性和适应性，在这个时候，以往那些丰富的经历就给了我很大的帮助。”20多年的时间不仅让康培凯见证了诺基亚的成长与发展，并且在辅助奥利拉的漫长岁月里，康培凯已深知他的管理风格和战略思想。对于历史悠久、业务庞大的诺基亚来说，衣钵相传的康培凯是奥利拉最稳妥，风险最小的选择。

　　不过当时对康培凯最大的质疑也恰恰来自于他与奥利拉的一脉相承。一些分析师认为康培凯出任新CEO的决定对诺基亚未来的革新之路并无好处。那时，人们更多地相信仅仅比奥利拉小两岁的康培凯很有可能是延续奥利拉的老路。然而，在过去的两年中，我们却惊异地发现，诺基亚正在稳健前行中进行一次巧妙的、渐进式的巨大变革。康培凯不愿意承认这是他为诺基亚设计的新方向：“今天诺基亚战略的核心内容在很大程度上是沿用了已有的战略，是持续不断的发展。”但是无论这是一次演进，还是颠覆，今天的诺基亚已经步伐坚定地走进了康培凯时代。

　　康培凯的新蓝图

　　现在，无论是在芬兰总部，还是包括中国在内的任何一个诺基亚公司里，在各级员工们的口中，互联网出现的频率都远远高于手机。或许这一最直观的变化也最能代表诺基亚的转变和未来。

　　康培凯这样描述诺基亚所处的时代：“事实上，我们需要重新定义什么叫做行业。很明显现在很多行业出现融合，甚至有些时候发生冲撞。界限的模糊将会引发更多的可能性，更多的兴奋点。我们已经不能将手机称之为一个行业，因为它的意义远比此更丰富。”而诺基亚的机会恰恰来自于移动行业发展所带来的新的需求，康培凯解释说：“诺基亚成功的关键是我们一直很好地把握了移动行业发展的价值。而随着这个行业进一步的发展，它不会一直沿着原有的轨迹，而会呈现新的趋势。未来消费者不仅仅只是单纯购买一个硬件，而是购买以硬件为载体的体验和解决方案。以音乐为例，人们希望得到的是音乐的全方位体验，而不仅仅是一个终端。”康培凯认为未来诺基亚的业务重点将是提供全方位的解决方案：“这种解决方案是硬件、软件和服务于一体的整体体验。因此，未来的手机应该是硬件与软件的结合。我们会向消费者提供整体解决方案，在硬件的基础上，也将结合硬件本身的特点提供相应的服务和应用。”

　　之前的诺基亚虽然庞大，但业务模式非常简单，仅仅是一家卖手机的公司而已，而对于未来的诺基亚将会成为一家怎样公司，康培凯的答案非常明确：“我们仍然会是一个移动电话领域领先的终端供应商，同时我们也要成为一个领先的提供解决方案的公司。”在新的战略方向中，康培凯认为有两个核心将成为这一战略转型能否成功的关键：“内容将是我们战略核心的一部分，而另一个核心则是我们品牌的价值。”

　　在过去的两年中，诺基亚不惜代价，致力于抢占内容制高点。他们高举收购大旗：2006年8月，诺基亚收购了德国电子导航软件开发商Gate5；2006年10月，诺基亚以6000万美元的价格收购了一个与苹果iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loudeye；2007年7月，诺基亚收购了媒体共享网站Twango；2007年9月，诺基亚宣布收购全球领先的移动广告公司Enpocket； 2008年1月，诺基亚收购了提供跨平台软件开发架构和应用平台的挪威公司Trolltech。在诺基亚所有完成的收购中，2007年10月，斥资81亿美元收购全球最大的地图供应商Navteq震撼了整个电信行业。这也是诺基亚迄今为止历史上最大金额的一次收购。这个收购案也是康培凯认为最能表现诺基亚内容战略的经典案例。

　　新的产品和模式也对诺基亚的品牌提出了新的要求。作为一个手机品牌，诺基亚无疑是一个成功而且伟大的品牌。但对于一个提供内容和服务的厂商来说，诺基亚必须把他们的品牌引入一个新的领域。Ovi是近期诺基亚极力打造的一个移动互联网服务品牌。现在，在诺基亚每个员工胸牌的挂绳上都不再是nokia，而是Ovi。Ovi在芬兰语里是门的意思， Ovi的含义就是要开启移动互联网服务的大门。康培凯说：“如果让诺基亚以内容为核心的新品牌得到全世界消费者的认可，是一个非常具有挑战性的工作，需要对市场、对消费者以及对市场细分更加充分的了解。我们也要为新的品牌不断注入新的内容。”

　　在手机市场的竞争愈演愈烈，利润率持续下降的大趋势下，诺基亚率先做出改变，寻找新的利润源。康培凯说：“这不是一个颠覆性的改变，而是符合逻辑的举动。对内容和服务的挖掘是对手机硬件模式的补充，我认为这是一个很自然的扩张。如果全局看手机行业，它非常善于从相关联的行业中获得增值。未来，这不是一个手机，而是一个多功能的终端，因而有机会从拍照、音乐播放器、导航设备等行业获得增值。因此我认为它能够从互联网行业获得巨大价值。”

　　至于新的业务模式能够带给诺基亚怎样的回报，康培凯表示无法给出确切的时间表和数字，但是，他对未来充满信心：“我们花费了巨大的成本去收购和研发，它一定是一个对诺基亚很有意义的业务。我们一定会期望得到很好的回报，制定的利润目标也是非常高的。”

　　对于现在的康培凯和诺基亚来说，目前的战略转型是否是奥利拉时代的战略演进其实并不重要，重要的是康培凯正在坚定和稳健地把这一战略推进下去。而在过去的两年中，康培凯所表现出来的勇气和果敢是之前所有人都没有想到的。那么现在，谁又能说康培凯一定无法超越奥利拉呢？

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