许多管理专家都认为沟通能力与时间管理能力是职场人士最基本的管理素质，而有效的沟通是职业成功的重要因素。据统计，职场人士70%的工作时间都在沟通，70%的职业失败也源于沟通不当，所以成功的职业人士大都是沟通高手。

    CIO在企业的沟通工作有内外之分，也存在对上、对下和平级沟通之别。内部沟通不畅是CIO面临的众多内部管理问题的主要原因和根源，进而导致不适当的人际关系。企业的信息化工作与其他运作事务一样，需要各相关部门在履行好各自职责的同时，还要相互配合。因此，良好、顺畅的沟通是最重要的工作基础。只有沟通顺畅，IT部门才能了解用户需求、才能相互理解、达成共识，最终配合默契、协同运作，产生1+1+1＞3的效果。在工作中，IT员工等知识型员工普遍沟通能力与人际交往能力较弱，尤其是在跨部门的内部平级沟通上，因此CIO应充分提升自己和整个IT队伍的沟通能力。

    对CIO和IT部门来说，内部沟通的主要目的就是了解内部需求、提供专业化IT应用服务，传达并贯彻、实施公司战略、政策、制度及宣导企业文化等。我觉得，IT部门在内部沟通的难点、障碍主要在于：

    ● 对信息化应用相关知识和工作认知上的差异。这使得沟通双方无法采用共同的“沟通语言”在“沟通平台”上沟通，客观上造成沟通中的信息在“编码”“解码”之后失真，导致沟通不畅；

    ● 沟通的渠道和路径如果比较复杂、不够直接，也会导致信息失真；

    ● 沟通双方在策略、原则、立场等方面存在差异，在观念、意识等心态上不一致或不够职业化，导致沟通缺乏有效性；

    ● 沟通双方在文化上的差异，同样会造成沟通不良或成本过大；

    ● 沟通者个人的沟通能力与水平、技巧、经验也影响沟通的成效。

    上述内部沟通障碍有公司层面的问题，也有CIO、IT员工自身的原因。先撇开公司层面的问题，CIO和IT员工首先要解决自身的定位认知、沟通心态和沟通语言与平台这3大沟通障碍，再逐步学习沟通技巧、积累经验、提高沟通能力，进而提高沟通的有效性，才能为建立良好的内部人际关系打下基础。

    如果企业的IT部门的定位与财务部、人力部等性质一样，都是职能管理部门，我认为，IT部门与其他职能部门一样赋有3大使命：

    ● 帮助/辅助/支持一线业务部门与其他职能部门创造经济效益、提高工作质量与效率、减少运营成本、控制运营风险；

    ● 和其他职能部门一起贯彻、执行企业战略、规章制度，及时发现问题并能够迅速、有效地解决或提出解决问题的办法；

    ● 和其他职能部门一起，营造良好的公司外部环境，争取更多外部资源。

    有基于此，CIO和IT部门在心态上，首先要将所有内部用到IT的人都当成内部客户，以服务好他们为己任，再逐步成为他们可信赖的内部合作伙伴，通过帮助他们解决问题，以逐步达到各种管理目的。这几年，我经常教诲IT员工要“寓管理于服务之中”就是这个意思。

    另外，IT员工还要有积极主动的“配角心态”，毕竟IT部门还难以创造直接的经济效益，IT价值一时之间还难以定量评估，所以我们还是先在做好上述服务过程中，逐步体现自身的存在价值比较现实。

    我认为，CIO和IT部门的理想工作境界应是令各级领导满意；业务部门、其他职能部门需要、接纳，并认同与依赖；自己开心，可以感受到工作的乐趣或成就感。我将这个境界归纳为八个字——助人成功、成就自己。

    据我所知，目前大部分企业对IT及其应用价值的认知不太到位。此时，CIO、IT部门在与所有内部用户在沟通时，必须使用共同的“沟通语言”、建立可以顺畅沟通的“沟通平台”。在这个阶段，最忌讳CIO和IT员工满口“IT鸟语”与内部用户对话，这难免会“鸡同鸭讲”，沟通不畅。所以，我历来主张CIO有个重要角色就是要当好“翻译”——将难懂的IT术语用通俗易懂的话讲给领导听，还应不遗余力地督导IT员工在内部用户面前，永远只讲大家都听得懂的话。

    另外，就内部沟通而言，CIO要同时有对上、对下与平级沟通3个纬度，有听、说、写3种基本沟通要素，有面对面、书面与电子化3种基本沟通方式，还有单对单、单对多与多对多等多种场合。曾有位管理培训专家用“胆、肺、心”来比喻管理者对上、对下与平级3个维度的“不良沟通症”：向上沟通没有胆，平级沟通没有肺，向下沟通没有心。我觉得，这个比喻比较到。依据我个人的经验，对于不同的沟通对象与方向，在不同的场合下，CIO应根据沟通内容的不同，采用不同的沟通方式，听说写的侧重点也要有所不同。

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