2008年美国CIO状况调查”显示，只有10%的被访者认为，关注企业的外部客户对CIO角色而言是最重要的领导才能; 更为糟糕的是，调查对象表示，他们用在与外部商业合作伙伴及客户进行联系的时间只有9.4%。显然，CIO对企业外部客户的关注程度还远远不够。

    从调查数据看，CIO的关注点普遍集中在削减成本、增加收入、力求创新、提高内部用户满意度等方面。关注外部客户并不是热门的IT项目关注点，这让人多少有些遗憾。

    “许多CIO对提高客户满意度这个明确目标并不当回事。与此相反，降低成本和追求创新等目标已成为CIO最关注的方面。”弗雷斯特研究公司副总裁兼客户满意度部门主管Harley Manning说，这一方面是因为，很难说服公司的财务人员投入资金来提高客户忠诚度; 另一方面，CIO们通常听到的客户反馈只有两种声音: 一是严厉的批评声，二是稀疏的鼓掌声，很少有完美的赞叹之词。可见，提高客户满意度往往被认为是好处不明显、回报不确定，这也就使得该项工作成了吃力不讨好的任务。

    尽管面临着实际困难，认识上也存在误区，但现如今，一些优秀CIO正在把提升客户满意度当做一项优先工作来抓，同时也得到了丰厚的回报。他们发现，关注客户可以带来显著效益，这些效益不仅仅局限在让客户感到满意上，还包括节省资金、增加销售额以及提高企业的整体生产力。

    实际上，CIO通过开展以客户为中心的IT项目，能够重新定义自身的角色; 并且，通过这样的IT项目，CIO能够关注其他主管和上司同样关注的重大问题，从而在企业中肩负起更大的责任。毕竟，公司的本质是服务于客户。如果你想成为公司高层的重要一员（谁不想呢），就要做好客户服务这一块。

  关注客户意味着组织变化

    Pat Lawicki是太平洋煤气电力公司（PG&E）的CIO，该公司年收入达125亿美元。一谈起以客户为中心的IT项目，Pat Lawicki就面露喜色。Lawicki为散布在加利福尼亚州三分之二地区的1500万客户提供服务，其中包括位于硅谷的IT巨头: 惠普、SUN、Oracle和思科等。过去几年，曾经发生过一系列事件，可能危及到这家公司在客户群中的声誉，譬如: 加州的能源危机、安然丑闻事件、2005年时公司高层主管大换血等。为了提升PG&E公司在客户中的声誉，Lawicki开始实施一系列关注客户的IT项目。

    Lawicki的工作重心就是SmartMeter项目，该项目为广大客户提供了自动化的煤气和电力计量系统，这样公司员工不用跑到客户那里，就可以收集到相关数据。电表数据通过电力线传送到这家公司的数据中心进行处理; 煤气表则依靠无线射频发射器，通过公共无线网络把数据发回到公司。一旦SmartMeter系统运作起来，公司就能定期收集能源使用信息，准确查明出现断电的地方。

    未来，SmartMeter项目还将扩充，譬如: 允许客户在网上访问他们的能源使用数据，而且信息进行了细分，以便客户更好地管理能源使用及费用。举例说，家庭业主可能发现: 每天凌晨4点使用洗碗机比等到半夜里使用要贵20%的电费。Lawicki说: “SmartMeter项目旨在让我们的客户对能源使用拥有更大的控制权，同时在此过程中帮助他们节省费用。”

    到2008年年底，预计将有160万只新表被安装在加州的中北部地区。PG&E公司希望，在接下来的3年里，SmartMeter能在近600万个家庭和公司运作起来。

    由于让客户能够实时了解能源使用情况，为客户节省费用、不必打电话给公司反映停供似乎就成了理所当然的结果，还有一项服务让建筑物开发商可以在网上申请办理新的煤气或者电力服务线路。Lawicki表示，启动关注客户的项目不像拨动开关那么简单，这需要全面改变这家公司的IT部门，使它成为统一的集中部门。

    第一步就是成立“解决方案提供中心”，专门负责统一提供IT解决方案。这个小组的成员包括IT员工、营销副总裁以及其他业务部门的主题专家，侧重于为公司的商业合作伙伴和客户提供服务和解决方案所需的技能。Lawicki说，在设立“解决方案提供中心”之前，与IT有关的流程（如提供基于互联网的客户支持）取决于客户当时在与公司的哪个部门打交道。公司设立了确保IT流程统一运行在整个企业的部门，一改原先各部门的管理方式、做法和系统“各自为政”的局面，为开展像SmartMeter这样的项目扫清了道路。

    明确及重新审视IT角色也让PG&E公司为以客户为中心的其他项目做好了准备。新上任的首席客户官负责公司客户服务的方方面面，他与IT部门一起制订了关注客户的策略，并且开发围绕客户需求的产品。连Lawicki也冷静下来，评估她在公司提高客户满意度的新方法中所要扮演的角色。经过认真考虑后，她开始发现自己在公司中的角色是“变革型CIO”，于是运用多年来经历并购案的丰富经验，开始分析“所需的大量技术投资”，以便改进原有的提高客户满意度的旧方法。

  吸引客户，才能服务客户

    纽约哥伦比亚商学院副院长兼CIO Leonard Peters在接到全体师生的“众多”投诉后，下决心更换学校那套“过时而笨拙”的课程管理系统。

    2005年秋天，Peters开始评估多家厂商。他在深入比较了课件产品后，选择了Angel Learning公司。这款基于互联网的电子学习解决方案在2007年夏季学期一开始就着手部署，让学生们可以跟踪将要布置及逾期未交的作业、收发电子邮件、安排学生活动、查看分数（如果教师也使用该解决方案）、参与讨论小组、组建团队完成课题作业。教师们也可以用它更轻松地管理备课任务，利用基于互联网的单一应用软件就可以向学生传达多门功课的要求。

    诸多商学院争夺师生资源的激烈竞争意味着，Peters在系统的设计和功能上不能有半点马虎。除了与Angel Learning一起对系统进行定制外，Peters在2005年与师生们进行了合作，以便明确一系列基本要求。他先是请来负责学校“新产品开发”课程的一群教师，旨在确定该系统应具有哪些重要特性; 然后，他让教职员工共同探讨旧系统的种种缺点以及对新解决方案的预期要求，并请摄像师把这一热烈的讨论场面录了下来。

    Peters将这一讨论称为“客户之声会议”，他把长达28小时的视频编辑成了40分钟的短片，然后放到商学院的内联网上，所有人都能浏览到这一视频短片。Peters说: “通过吸引学校的客户（全体师生）参与系统设计过程，大家觉得我们是明白事理的，我们很清楚有哪些难题、需要怎样的课程管理系统，而这有助于博得客户的极大信任。”

    Peters不仅在设计阶段征求客户反馈，而且在系统部署后继续使用此种方法。目前，他每周都要对系统来一次“健康检查”，并将检查结果定期告知全体师生，同时告知有关系统更新及修改的通知。学校还有一支顾问团队，成员来自关注环境不断改进的当地社区。比方说，有些教职员工在系统上提问，答案一直隐藏着，直到事先设定的日期和时间，才予以公开; 这时候，答案会自动公开，以便公众浏览。

    Peters说: “我们做得最好的方面之一恐怕就是健康检查了，它是确保质量的关键。”
 
    实际上，正是由于Peters把课程管理系统的技术难题、通知和最新功能在第一时间告知了教职员工，技术支持部门接到的求助电话才得以从9月17日那周的70个减少到10月8日那周的11个。“学生们也喜欢这个系统。”Peters说。

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