厂商们吹响了中小企业信息化的号角，谁都在高喊要为中小企业的信息化建设服务，各类打包方案、在线租赁模式、零实施方案不绝于耳，然而我想问一句中小企业的“CIO”们你们准备好了吗？

    首先谈谈为什么在CIO上打个引号，首席信息官，这是对企业信息化负责人的最确切表示，但事实上在中国的企业中，特别是在中小企业中，这个称号更多的是外界的称谓，而在内部根本就没人承认过这事。

    我记得早年在一家外资企业工作，我们的部门叫“EDP”，翻成中文就是“电子数据处理”，当时我们是属于财务部门下属的一个小部门，工作的职能就是帮助会计们做帐出报表。后来变成了一个独立部门，改了个名字叫“MIS”，中文就叫管理信息系统，当然除了财务部还要管整个公司其他部门的电脑软硬件应用，还包括了整个公司的电话系统。后来我离开了这个公司，听朋友说他们部门改名叫“IT”部门了，经理是总裁办公会的成员，成为了公司的高管（排名最后），叫上了CIO，当然干的事情更多了，甚至包括了整个市场的监测等等。作为一个参照，您看您的CIO是否真的上岗了。

    做CIO真的很难，做中小企业的CIO更难。

    第一难，企业虽小，五脏俱全

    中小企业在进行信息化建设的时候，一个很大的问题是无法判断自己到底需要什么样的信息化，如果请专业咨询公司进行评估当然很好，但必须花费一定的代价，而这样的花费很难得到公司的认可，因此更多的判断往往来自于厂商的推荐，但这样的推荐其实很难真正对应到企业的需求，哪怕厂商给了你一万个可以参照的样板，但你还是不了解自己。

    因此必须判断出自己到底要什么？

    对于企业的信息化程度而言，其衡量的标准一般指的是其信息化的应用程度，比如企业信息化基础设施、企业资源的数字化程度、企业业务运营对信息系统的依赖程度。由此，所谓应用规模的大和小，实际指的这些方面的实现过程和应用程度的规模，因此它事实上和企业的规模没有直接的关系。所以企业虽小，但也可能是需要很大的应用。

    一般而言我们可以通过以下方面来判断：

    1、从企业的商业模式来判断：

    • 生产型企业的管理重点在于以生产制造管理为中心的供应链管理

    根据其生产制造的特点，可以分为离散型、流程型和混合型；
根据产品品种和产量的关系，又可以大批量多品种、大批量小品种、小批量多品种和小批量小品种等；
根据其销售模式的不同，又可以分为面向库存生产、面向订单生产、面向设计生产等。

    • 贸易型企业的管理重点在于客户资源的管理、市场及商机的有效控制，

    根据贸易的形式，分为直销型或分销型；
    根据销售的最终形式，分为零售型、批发型、增值经销型等。

    • 投资型企业的管理重点在于资本的运作，因此它的信息化应用主要建立在对于资金的管理上。

    一类是以投资项目为方向的企业，他的管理内容不仅仅是单纯的资金运作，而且会涉及项目评估、项目设计、项目建设、项目资本化等一系列复杂的问题；
    一类则是纯粹的以投资资金为方向的企业，他的管理内容只涉及资金本身的管理。

    • 综合型企业则往往同时具备生产、贸易、投资等一系列功能。

    2、从企业的组织架构和业务类别区分：

    单一架构单一业务模式的企业。
    多组织构架单一业务模式的企业。
    单一架构多种业务模式的企业。
    多组织架构多业务模式的企业。
   
    3、从企业的业务信息量来判断

    企业的业务信息量直接影响到企业的信息化架构和应用程度，如果一个企业每天要处理的数据量非常巨大，即使它的业务模式极其单一，但同样会对其应用架构形成很高的要求，比如硬件的存储能力、软件的海量运算能力等。

    4、从企业信息化实施的复杂层度来判断

    企业信息化的过程，不是一个简单的技术项目的建设过程，而是企业管理的一个变革改进过程，同时信息化建设不是一个一时性的项目，而是一个涉及企业长期发展需要不断调整改进的长期性的项目。综上两点，信息化实施的复杂都也决定了信息化应用的规模。

    由此我们可以看到，企业商业模式、组织架构、业务模式、业务信息量和实施复杂度决定了信息化的应用和建设规模，企业的中小规模并不等于信息化的中小规模，对于大部分的企业级信息化应用而言，都属于大型的应用，而真正能够符合中小应用范围是比较小的一部分，而且主要表现在单功能的部门级应用上，而非复杂系统的全面应用。

    第二难，需求不稳，预算有限

    中小企业往往面临着高速的成长和发展，其业务的形态和量度都在飞速的变化，在这样的变速发展中，要明确信息化的需求，其实是根本办不到的。我记得曾经有过这样一个项目，公司准备实行人力资源的信息化管理，在项目选型阶段公司考虑的员工数是3000人，到了选型中间时已经突破了4000人，而当项目进入正式启动实施时，已经超过了6000人，这些就发生在短短几个月中间。

    这样的需求不明确和不稳定，严重的阻碍了CIO们在实施中的操作，而合作商往往也被这样的变化折磨得死去活来，项目的目标一变再变，应用的方案不断的调整，最后做出来的东西往往南辕北辙，根本不符合当时的企业实际需求。然后就互相埋怨，最后导致项目的不成功。于是乎有人就下个结论“全面的信息化会失败”，于是乎供应商就只发展简单的部门级应用，反正对付一个部门还是可以的，于是乎企业出现越来越多的信息孤岛，于是乎CIO们不断的要求花钱而没有整体的应用效果。

    小时候长身体的时候，当时的经济条件不允许我们经常有新衣服穿，有限的钱和布票只能很久做一件新衣服，所以妈妈会把衣服做得大点，然后可以穿上那么几年，等到穿不下了，还有办法，把衣袖接接长，把衣襟接上一块，然后再对付上几年。现在的中小企业信息化就如同小时候的我们，企业愿意拿出的信息化投资根本不够企业发展的要求，CIO们只能今天补个洞，后天拼一块，才能勉强满足企业业务的运作需要。

    厂商们倒也不断地想主意，既然你变化快，我就做平台，想怎么变就在平台上变吧。可平台还是要有人在上面去开发的，可我们这些CIO们除了没钱，还没人，一个高水平的开发人员怎么养得住，要是让厂商来开发，那就又兜回到没钱上去了。

    这招不行，再来一招，我们提供SaaS，按需订制再来个在线租赁，这确实是个好办法，在制造业里有个大规模订制的模式，软件业里面理论上也可以成功，然而仔细想来企业信息化固然有很多通用的东西，比如财务，这个可以按国家订制，还有一些相对通用的东西，比如生产模式，这个可以按行业订制，然而最后一部本完全个性要求的东西，这个大规模就没法订制了，所以要接受这种大规模订制的模式，CIO们也必须放弃一些特定的需求。那在线租赁怎么样，很多CIO回答我，“好是好，可我们不会用！”为什么，不是技术问题，而是心魔在作祟，企业内部的信息放在一个第三方的地方，我怎么能放心，爹有娘有不如自己有，租东西过日子的习惯，还远远没有在中国企业家中形成。

    最后一句话：中小企业信息化考验CIO，没有绝对的完美，只能相对的选择。

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