2008年初，邓兴被任命为公司的CIO，并被委以重任——以IT系统为载体，改善一直被各部门批评和诟病的IT服务。但是改善过程并不尽如人意，虽然邓兴费尽心力将IT服务流程标准化并希望能为内部用户提供更及时的响应服务，但问题却总出在他所领导的IT部门——他们仍在沿用一套不规范的“救火式”服务流程。

　　邓兴发现他大部份时间都花在大量救火式的事务性处理上，比如运行维护、监控机器检修、网络通断处理和网络设备运行情况等低级需求响应。为此，他常常会陷入非常忙乱之中，处于一种救火队员的状态。

　　一.为什么IT服务会变成救火式?

　　“今天，生存需要改变比赛规则——IT服务也是如此。如果你还没有重建规则，你的工作会被搅得一团糟。”这是邓兴在改善救火式IT服务时最深的感受。

　　最让邓兴头痛的是在日常工作中，他总被一大堆的琐事围绕着。他发现在IT服务处理时，会有许多误区使IT部门常常为解决各种纷繁芜杂的技术问题辗转于各个业务部门。痛定思痛后，邓兴把自己困在办公室经过几个晚上的通宵达旦的研究，他总结出这几个主要原因:

　　(1)职责不清，相互推诿

　　一般来说，IT部门都是按照基础架构功能来划分的，部门之间相对独立。而实际上一般的IT故障都不是简单的某个环节单独出问题，而是需要多个部门协作才能排除故障。所以，在运维过程中经常出现责任不清、相互推诿的现象。

　　(2)通用服务模式难满足多样化需求

　　IT服务需求呈现多样化，有许多非常复杂的问题需要IT部门通过不同的手段和服务方式去诊断并解决。具体表现为员工对技术需求、IT知识和风险各有不同，不同员工群对企业业务产生的影响有很大差异，仅借助同一种通用模式，很难为不同用户群提供全面而周到的服务。

　　(3)缺乏规范服务流程，维护人员只能忙于救火

　　企业在IT规划建设时只顾设备的“硬平台”建设，忽略了IT服务流程体系的“软平台”建设。例如IT部门对于日常运维故障事件没有相应的负责人，没有进行故障事件分级管理，导致用户提交的问题长时间没有回复，客户满意度低。

　　另一方面，企业IT部门缺乏主动服务意识，预防式的IT服务流程缺失，使IT服务完全处于被动式的状态。例如，当用户遇到问题就会去找最熟悉的工程师处理，而不是通过适当的服务流程求助。但随着IT环境越来越复杂，一个工程师已经很难驾驭企业的所有系统;虽然对工程师的职责进行了划分，但在实际运行中这些工程师很难拒绝熟人的求助。因此，尽管他们天天忙于“救火”，但IT部门的运维工作仍然没完没了。

　　(4)服务手段僵化，员工满意度低

　　目前，服务手段僵化是IT管理的通病，正是由于缺乏标准化的服务手段使IT服务存在重大的缺失。最常见的服务手段僵化主要表现为没有为关键业务提供特殊服务。

　　例如没有分层管理技术故障的影响程度;没有快速诊断并区分故障的严重程度以及故障是否影响到业务;没有根据员工所在的不同部门为其量身定制IT服务;没有根据用户对公司的业务影响来分配支持服务资源，这些都使用户对于IT故障的容忍度越来越低，这也是各部门对IT服务最大的抱怨。

　　二.设立帮助台，让救火有条不紊

　　“救火”是指处理IT运营过程中频发的突发事件的活动。当我们在IT运营中无法完全避免突发事件的发生时，“救火”就是IT部门的一项重要工作。但我们是否有足够有效的方法让我们的“救火活动”变得有条不紊，让“IT救火队员”不再疲于奔命呢?

　　于是，邓兴开始着手改善IT部门的服务运作，并试图找到一套适合自己的服务流程。为此，他四处寻觅可用性强的救火解决方法。邓兴的一个同事发现了ITIL(IT基础设施最佳实践库)，它提供了一套客观、严谨、可量化的IT服务标准和规范。其中，ITIL的帮助台方案正是针对这些顽疾开出的一剂药方。对此，邓兴很感兴趣，他参考ITIL的框架，重新制定了公司IT部门的服务流程。服务流程细分为两部份：IT帮助台支持和配置管理数据库。

　　(1)设立IT帮助台，统一调配IT服务资源

　　邓兴决定从IT服务支持入手，规范企业内部的IT管理流程，使盲目救火式的IT服务不再成为IT部门的瓶颈。为改变这种状况，邓兴参照ITIL的服务支持管理流程，设立了帮助台(helpdesk)，将IT支持集中处理。但他们绝不是简单的接线员，有80%以上的用户故障问题他们就可以解决，其他问题则由IT部门根据情况协调人手解决。

　　如今，在公司如果某位员工在IT上遇到了问题，他会先求助于IT帮助台。IT帮助台的接线员有一份类似《事件处理》的参考样本，如果一个事件在10分钟内没有得到解决，帮助台的PC桌面菜单会自动识别并提示相关专家的列表;如果1个小时后，问题还未得到解决，包括邓兴在内的IT主管就会通过电话会议参与进来;若是超过两个小时依旧没有解决，邓兴就会致电相关业务部门主管，要求其参与讨论和决策。

　　但在实施IT服务帮助台时碰到了一个阻力——旧的习惯很难被改变。在刚刚开始的时候有人认为，明明可以就近向IT服务工程师处理的问题却必须通过帮助台来分配，这种服务支持反而增加了内耗时间。但邓兴不这么认为，他认为通过帮助台的集中调配，既能合理利用IT资源，也便于信息的统一管理。为此邓兴不得不给每位IT员工更换了电话号码，以防用户绕过IT帮助台与熟识的相关技术人员直接对话。事实证明，这个IT帮助台使得公司的IT事故响应时间提高了50%，且事故在复发时可进行追踪管理，这令IT服务人员易于找出问题症结，从而解决了许多长期困扰他们的问题。

　　(2)建立配置管理数据库，为排障服务提供有力工具

　　要提高IT部门的效率，服务支持还需要信息的支撑，如何能够最快地调用以往的数据为IT服务提供支持也十分重要。在参考ITIL建立IT帮助台后，邓兴就一直在考虑如何规范IT服务所产生的数据。例如按照之前旧的IT服务服务流程，将IT服务记录保存下来，但大部分时间这些数据都堆积在文档柜中束之高阁，根本谈不上使用。

　　这个问题一直困扰着邓兴，后来他在ITIL中找到了解决的办法，就是建立配置管理数据库(CMDB)。他和同事依照配置管理中各个元素的属性与联系，将IT服务的软硬件信息分类整理，并录入数据库，包括版本信息、变更信息及系统之间互相的联系等。然后，邓兴还要求IT服务人员要及时将维护信息录入进去，且CDMB中的数据不能随意修改，需要严格执行相关的流程。

　　这样做的好处很快就体现了出来，如今相关IT服务人员已经能够很方便地使用CMDB查阅任何一个IT事件服务的全部信息，这为排障工作提供了很好的参考依据。CMDB就像一个巨大的图书馆，涵盖了所有想要的软硬件和服务信息。

    三.防火式的IT服务经验

　　在尝到IT帮助台的防火式IT服务甜头后，邓兴在ITIL的基础上经过进一步的尝试，他总结出CIO可以从这几个方面进行改善，把救火式IT服务转变了防火式IT服务。

　　(1)防火第一步，建立标准化IT服务流程

　　在这次IT服务改善过程中，给邓兴印象最深刻的不是项目完成的结果，而是从头到尾的服务过程中体现出来的严谨工作流程和质量管理体系。的确，从长远来看，IT服务的高响应可用性不是体现在顺利完成任何一个单独故障项目的处理能力，更重要的是通过服务积累，建立起一整套IT服务方法体系。

　　对于IT服务工程师来说，不仅是提供技术支持，更重要的是所提供的IT支持服务应该进行标准化操作，因为服务的标准化是减少复杂性和提高服务质量的根本。清晰的IT服务流程、适当的责权体系和积累成功服务经验，才能突出的防火式IT服务的优势。

　　因此，邓兴的做法是规定从产生问题到最终解决的每一步，IT服务都会进行记录，CIO可以通过最终的记录来判断IT服务工程师的响应时间，从而评定其工作。而且标准化服务流程可以在处理事件响应时分清主次，根据事件故障状况减少或简化一些不太重要的服务，这有助于提高效率和减少服务响应等待时间。

　　(2)“服务产品化”破解IT服务绩效评估难题

　　目前，IT服务已经变成日常运营管理环节上的普遍需求，但IT服务的价值和绩效评估却一直是一个难题。防火式IT服务和传统工程领域如建筑工程相比，缺乏明确的服务标准和可见的实施成果，因而增加了评估的难度。IT服务需要的是智力资源而不是物质资源，难于衡量和控制。而“服务产品化”理念却是解决评估IT服务绩效难题的有效方法之一。

　　“服务产品化”意味着标准化的服务选项、标准化的服务流程、标准化的管理体系和标准化的评估办法。当IT服务的花费和效益像有形的商品一样容易衡量，企业也就更容易对 IT服务进行评估、定价，并了解防火式IT服务给企业带来的绩效和投资回报。同时，“产品化”不只是一句口号，最重要一点就是根据IT服务的需要，对自身的组织架构、人力资源和其他支持体系进行重构。

　　(3)建立服务心得知识库，把故障变成财富

　　此外，获取和共享对用户的服务心得也很重要。知识库是IT服务工程师必备的，故障经验的累积是一笔财富。邓兴发现每个工程师都会有自己的知识库，但是很少有企业把知识库当成一项制度，例如要求员工把为用户解决问题的过程和解决办法记录在专门的知识库中。因此，邓兴发现后就马上把建立服务心得知识库提上议事日程。事实证明，一个好的知识库教程，5分钟就可以解决许多问题;如果当故障事件发生时需要找工程师过来，需要的时间肯定不仅是5分钟。

　　事实上，知识库的应用能够使每个IT服务工程师在每个地方都按同一标准进行IT服务, 从而保证每个IT服务工程师都能够向用户提供同等质量和效率的服务。而且不但能满足用户的期望外，还能不断提高用户的满意度。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。