刚刚从专业岗位走上管理岗位的“菜鸟”经理常常为如何管人发愁，总觉得IT类知识型员工很难管，不得要领。我也是在十几年的管理实践之后才发现，中国人，尤其是知识型员工，本性上讨厌被管。彼得·德鲁克曾说：“管理不是管理人，管理是领导人，管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。”查尔斯·汉迪的“平衡公司权力”理念也有类似含义。CIO要想率领IT团队获得良好工作绩效，我认为，必须重新理解“管理”这两个字——管理就是“管己理人”，是古代先贤说的“修己安人”，通过“理人”、“安人”来“管事”。

    以前，我不太理解“自我管理是21世纪最重大的管理挑战”的内涵，在看了不少研究企业失败的案例后发现，国内外不少企业破产倒闭的原因，归根结底是高管们管不住自己的野心，错误判断外部环境和企业实力，置企业无法承受的风险于不顾，过于自私、贪婪、守不住自己的道德底线、缺乏自律又没有受到必要监管等导致的。最近，发生在美国的金融危机，上百年的著名金融机构瞬间就破产了，触目惊心，仅从这点看，越高层的经理人越需要先管好自己。

    我认为，自我管理就是自律，其基础是自知、自爱和自省。自知就是知己之长短，老子说过“知人者智，自知者明”；自爱就是自我接纳和肯定；自省就是自我反省和反思。问题是人们常常不自知而自迷或自恃、自爱过头而自恋、不常自省导致自大甚至自狂。我还认为，自我激励是自我管理的组成部分，自律也是负责任的一种体现。

    德鲁克等西方管理学者普遍认为，“自我管理”就是在自我认知基础上学会规划自己、发挥自己的优势并努力发展自己，学会选择适当的方法和时机改变自己的工作、管理自己的时间、缓解紧张压力、建立良好的自我约束力、规划安排好家庭与工作的关系，以实现工作与生活的协调均衡发展，进而持续改善自我管理状况，使自己成为一名更优秀更卓越的经理人。德鲁克推崇的“回馈分析法”与劳拉·摩根·罗伯茨等人的“反射性最佳自我法（RBS）”等自我管理方法的基调都是先解决自我认知，先发现自己的优势，然后在工作实践中不断调整、改善。我赞同德鲁克的观点——改善人际关系有助于自我管理能力的提升，不过，我认为罗伯茨的RBS式“照镜子”方法对年轻经理缩小“现在我”、“未来我”和“他人我”的认知差距会更有效。

    德鲁克说过：“因为管理是以文化为转移的，并且受其社会价值、传统与习俗的支配，因而管理越能利用当地的社会传统价值与信念，越能获得更大成就。”中国企业的管理之道，除了学西方的管理科学和方法，还要在中国传统管理哲学寻找真谛，如《大学》所言：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。作为个人，要达至善，必先格物、致知、诚意、正心、修身、齐家，方能治国、平天下。我理解先贤所谓“修己”就是自我管理，要修己之德，就是格物、致知、诚意、正心，因为智能发谋、信能赏罚、仁能附众、勇能果断、严能立威，智者不惑、信者无怨、仁者不忧、勇者不惧、严者无瑕。而“好学近乎智、力行近乎仁、知耻近乎勇”，仅是“接近”而已，所以唯有“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”，坚持“日新又新”、“持经达变”，甚至“人一己百、人十己千”，比别人付出更多努力，方能德才俱全。我认为，古人的“德”是指素质，因此“修己之德”其实是一种性格塑造与历炼。

    先贤的这些道理，都不难理解，难的是“知行合一”。曾听一位读EMBA的某上市公司总裁称，其20多万元的学费是公司出的，学习期间的作业和案例分析通常指派下属代做，所以后来我看到或听到该公司宣扬“诚信”企业文化时，联想到此事，就会想位尊至总裁都如此“诚信”，该企业员工哪会把诚信当回事？！

    有位华人学者认为，西方人视管理为“管人×理事”，而中国人应该视管理为“管事×理人”。他指出，管人是消极约束，我们希望有人管事，而“管理众人之事”不是“管理众人”，因此“理人”就应是“敬人”，只要上级用心感、下属就能以心应，解决了下属“不会做、不肯做、不敢做、不多做、做不当”的问题，就能“安人”。对此，我十分认同。几年前，我将实现员工“自动自发”工作作为自己管理有效性的重要标志，期望能早日实现“不管之管”，通过理人、安人来管事，帮员工管理自我、理好流程、定好规矩。

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