我是一个信息化的外行，但我在这里介绍一个CIO的故事，故事的主人公叫王甲佳。

    逼上绝路

    我和王甲佳所在的是一家小公司，生产总值也不过3个亿，刚做了一件战略转型的事情。这是一个创新型的项目，整个系统架构采用一个全新的思路，但我称它是一个非常倒霉的项目：第一它既不是一个自动化的项目，也不是一个管理知识型的项目，它是为了迎合一个战略转型的需要，战略转型本身就够复杂了，在这个基础上做一个信息系统，需要做的事情就太多了。

    第二，当需求有了以后，我在2005年把王甲佳挖了过来，而这却差一点把王甲佳送上一条不归路。因为这个项目太大了，软件选型遇到了很大的麻烦，找不到合适的商业软件，就在我们走投无路之时，想到要做一个平台软件自主开发。而就在选型最激烈的会议上，有家媒体的记者参与了进来，我们的故事就从这开始了。

    这里说到的平台之争都是这个项目惹的祸，它本来就是一个非常危险的项目，前途未卜，而又被媒体进行了充分报道，这等于把王甲佳放在风口浪尖上。

    最后平台软件终于选定了，来自国内一家比较大的软件公司，选定以后发现销售人员谈得确实很好，但是签约以后发现不是那么回事，这个公司成功的原因是卖成熟软件、商业软件，但整个业务系统不支持自主开发，而这差不多把我们逼上了绝路。

    包装业两大生死扣

    上面说的事是2005年发生的事，而到2008年5月份我们上线以后，这家公司在温州的分支机构向他们总部研发负责人报告，说项目上线了，他们的研发副总第一句话就是不可能，后来他派了一个技术骨干来温州进行秘密调查，又到东经控股公司各个应用的岗位上去访了一圈，发现这个项目真的上线了。

    而这个项目为什么一开始失败，后来又成功了呢？我的分享就这么五条：

    第一条，我们不是从信息化入手，而是从梳理业务逻辑入手。一个企业不管是做纸板、做纸箱还是卖猪肉，都有一样的要求，它需要具有转化能力，东经控股公司无非是把纸板转化成纸箱，刘小兵是把活猪转化成猪肉、把猪肉转化成火腿肠。不对商品进行转化，公司肯定没有价值，而要转化一定要会运营这些过程，整个过程由一个一个的活动来组成，而每个活动又是一枚硬币的两面，两面必须有活动的模式和活动的流程，作为一个活动的模式支持它的活动是各种各样的资源，而作为流程，需要一定机器驱动。

    这样说来，东经控股就是一个转化能力系统，而信息系统实际上是业务系统的附生，我们在2005年面临的就是要改变业务系统的问题。而为什么我们要改建业务系统？纸箱企业一般受到三个限制，第一，销售半径非常小，第二个制作工艺太简单，纸箱工厂并不需要多大的厂房面积，一台机器就行，印刷、开槽、然后顶针，太简单了，投资非常少，再就是关系营销，所以东经控股在温州虽然做纸箱业做到了所谓龙头老大，实际上规模只有三个亿多一点，并且走不出去，这是我们最苦恼的。

    而实际上我们面对的客户都是上百亿的大客户，而且中国的包装企业大概少说也有五万多家，但是生产规模上十个亿的基本上找不着，这是第一个矛盾。

    第二个矛盾，包装行业最大的特点没有标准化产品，就算是两个企业需要一模一样的产品，但最后的箱子、厂址、地名都是不一样的，个体化很强。一个包装供应商要面对那么多行业的时候，它的复杂程度就特别高。虽然复杂，但又难以规模化运行，同时又是边缘化产品，无论什么行业都会关注他们自己的主产品，没有人在意包装，所以我们就苦苦思索我们包装企业的路在何方？
 
    成功思路要避免三个教训

    这时候，我们产生了这样一个思路——把个性化的复杂需求和小批量分散的小的生产方式集中起来，只有解决了这个矛盾，企业才能做大。因此我们进行了整体包装解决方案设计，针对某个行业来为它设计包装，设计一个产品以及一组产品的包装方案，对包装进行改进。

    虽然包装改进大有作为，但包装设计师提出这些方案是拿不来钱的，他只能拿来订单，拿来订单之后也不能通过加压来去赢得之前的开发费用补偿，所以我们需要考虑怎样把小厂子的生产能力整合起来，连接成一个整体或一张网来应对市场的巨大需求。

    我们有了这样的思路以后，就想简化我们的系统设计思路，我们用了一个系统需求结构化、产品虚拟化、订单项目化的方式，把这个设计思路重新按照这种逻辑设计了以后，整个系统的开发就变得非常简单了。

    系统怎么开发呢？在这中间有三条教训我一定要讲，第一个教训是千万不要相信软件公司销售人员的话，第二个教训是，大的软件公司一定是因为原来的业务成功了，一般它无法支持你的新业务，第三个教训就是平台软件是个好东西，它能帮助企业自主开发，但是它是一个金箍棒！没有唐僧的法力也玩不转。

    而我们成功的一个关键在于一个叫万小钦的人。当时第一次选型失败后，我们到平台软件供应商那里去兴师问罪，碰巧遇到了这个人，我们跟他商谈之后，策反他辞职出来成立了一个公司，外包了我们的项目，他就在我们旁边上班，某种意义上他是我们的一个开发部门，这样他可以直接了解我们的需求，什么问题都解决了。

    这个路子也提示我们，我们小公司千万别自己搞一个开发队伍，因为你养不起、留不住、用不足，所以外包伙伴第一要一流的平台技术，再一个是你的合作伙伴必须是参与式的设计，第三他思想容易交换。

    第三个教训是，我们的软件经历了三大战役，第一场战役就是遇到了海归派，海归派就一个思路，将以前的模式格式化，上一套大公司的软件，然后完全按照软件的要求，第二大战役是一个生产副总，生产副总认为这个项目组侵犯了他的底盘，因此进行了第二场斗争；第三个就是到了今年上线的时候，财务副总裁来反对这个事情，他反对是因为他权利欲望特别强，他感觉这个系统一上，他的权力就没了，所以他造谣。这时候多亏了一个人帮忙，神州数码的前CIO刘越辉（音），他来一看给予充分的肯定。

    经过这些波折，我们认为，要想自主开发成功需要四个条件：

    第一要有好东家，你的东家是有梦想、有愿望的、有出息的老板，老板没这个动力你别想干这个活，第二要有个灵魂人物，我们这个项目的灵魂人物就是王甲佳，第三要有业务专家，第四要有斗士，不怕死的，那个人就是我，谁破坏这个系统我就跟他拍桌子。最后一句话和同行们共勉：风雨过后是彩虹！

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