CIO在管理信息化项目时，其实往往对接手的项目不怎么熟悉。以前笔者在一家企业中做CIO，总经理说企业要上一个ERP软件。那时我虽然知道ERP，但对于这个软件到底是什么，可以给企业带来什么样的效益，还是模棱两可。随着信息化管理软件如雨后春笋般纷纷冒出，不仅是我，许多CIO在后续工作中都会遇到很多类似的情况。

    那么在我们遇到这种自己都了解不深的信息化项目时，如何去管理呢？笔者今天就对这个话题谈谈自己的经验。

    一、重实务，轻技术。

    部分CIO有时候往往会打肿脸充胖子。自己对信息化软件所涉及的业务不太熟悉时，为了在别人面前显示自己的学识，就以技术来说事。也就是说，他不管企业的实际情况是什么，总是把”从技术上来说，是可行的“或者”从技术上来说，是不可行的“这些话挂在嘴边。

    其实，这是信息化项目实施的大忌。若CIO在遇到自己不熟悉的领域仍然这么高高在上，到处用技术压人的话，短时间内可能有人会被你吓唬住，但是时间长了，必然没有多少人会买你的帐。任何人都有逆反心理，你长时间的骑在别人头上，他总有一天会起来反抗。而当你的技术论压不住他们的实务论时，他们便可以轻而易举的占上风。

    所以，笔者认为，当CIO遇到自己不熟悉的信息化项目时，不要老拿技术来说事。而是应从实务出发，帮助员工解决实际性问题。如此，一个个问题解决下来，即使你不懂这个业务，员工也会慢慢向你靠近。你对他们来说，有价值，不管你是否真的懂这个业务，只要你能帮他们解决实际问题，他们也会耐心的向你讲解其中的奥妙。

    如笔者有一次在企业中推行一个绩效考核系统。我对绩效考核一窍不通，但在项目推进过程中，我从来不用技术去压他们。遇到阻碍时，我会虚心向有关人员求教相关的实务。等了解这个作业的具体情况之后，我就会向相关的专业人员求教，如实施顾问或有这方面软件使用经验的人员，问他们该如何处理。了解到具体的解决方案之后，我再向企业的项目小组人员传达这个解决方案，看他们是否满意。如此，即便我是个行外人，他们也不会排斥我，对我反而会信服。这样，在信息化项目推进过程中，我就会左右逢源，取得其他员工的支持。

    所以我也建议CIO们，当对信息化管理软件所涉及的领域不怎么清楚时，要放下自己的架子，跟员工打成一片。在不懂的业务的情况下，高高在上，仍然用技术去压人，那只会让你离他们越来越远。若是不擅长，就姑且当一回学生吧。向各路专家求助，然后结合企业的实际情况，提出有针对性的解决方案。如此，几个回合下来，你在别人眼中也就成为”专家“了。借此机会还可以取得员工对你的信任与支持，这对信息化项目的实施是百利而无一害的。

    二、借力使力，善于倾听他人意见。

    我在遇到一些自己不太熟悉的信息化项目时，会转变自己的角色。如把信息化项目负责人角色让给其他专业人士，而我只做副手。

    有一次企业中要实施一个财务管理软件。那时，我对财务管理一窍不通。若让我负责这个信息化项目，定会毁在我手里。后来我跟一个学长沟通，请教该如何处理。他建议我，你就做个后勤部长，让财务经理去做项目负责人，而你负责协调即可。我觉得非常有理。财务管理是一个必需要专业的领域，虽然我在学校学过一年的会计课程，但是只是基础，而且现在也差不多快还给老师了。为此，若我强出头，做这个财务管理软件的项目负责人，必定会到处碰壁。

    我听取了学长的建议，跟公司财务部门经理商量。请他负责项目实施，我做副手，负责与其他部门的协调，以及技术方面的问题。经过几次沟通，财务经理接下了这个担子，跟我一起负责这个财务管理软件项目的实施工作。

    我们在配合过程中虽然有点摩擦，但项目取得了非常圆满的成功。现在回想，若当时我不顾学长建议，硬抗起这个财务管理软件项目，那我就不可能会有今天的成就了。

    所以，CIO在遇到自己不怎么熟悉，特别是第一次负责某个信息化项目的时候，要借力使力，利用企业管理人员在这方面的专业知识，做好信息化项目的实施。

    三、不轻易发表结论，以免自相矛盾。

    我认识一个企业CIO，他说起话来头头是道，但有时却给人前后矛盾的感觉。在他第一次管理ERP项目时，由于他以前没有接触过这个项目，所以对这个软件不怎么熟悉。但是，他就是改不了他那个臭毛病，喜欢到处表态。销售部负责人说要这么做，他觉得有理，就当场表态说要这样处理。第二天副总说这么做可能会有什么结果，应该用另一种方式处理。这个CIO就马上转变立场，觉得该那样处理。我们一般把这种CIO叫做墙头草，两边倒。

    笔者认为，CIO像这样的做法是企业信息化项目管理的大忌。CIO要推动信息化项目，必须保证自己的权威。企业全体员工都是看着你在办事情。若你自己都立场不坚定，摇摆不定，那么以后有哪个员工会听从你的安排呢？你下达一个命令之后，别人会先观看一会儿，就担心你明天又改变主意了。如此，就会使你的信息化项目团队缺乏执行力。

    所以，我觉得当CIO对某个信息化项目或者某个具体情况不怎么了解之前，就不要再那里乱表态。而应该先把这个情况搞清楚，再来下决定该如何处理。或者说，让某个作业的具体负责人来带头协商，该如何处理。我在负责一些信息化项目时，如果某个问题自己不怎么了解，我会先绕过它。回头向作业负责人确认，或召开相关责任人会议，让他们就这个问题进行协商，得出一个可行方案。然后，我才在项目小组会议上宣布该如何处理。如此，就可以避免自己打自己的巴掌；自己发布的命令或者文件，不要频繁的变更。不然，会大大的削弱CIO与信息化项目小组的执行力。而执行力是信息化项目得以成功的一个必要因素。

    总之，对于自己不怎么熟悉的项目，CIO不要轻易接手。若真的推不掉的话，也不要想着自己去当一把手。俗话说，后退一步，海阔天空。我们作为CIO，有时候也要有这个胆量。我们可以让更熟悉这个领域的专家去负责。而我们统筹全局，做好相互之间的协调工作即可。另外不能对自己不熟悉的内容轻易发表观点。若你跟着人家的意图走，人家说什么就是什么，那么你就会失去员工的信任。CIO要对自己说出的话负责，只有如此，才可以有效的提高项目团队的执行力。

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