一个企业、CIO最不愿意看到的情况，就是自己IT的项目悄无声息的”烂尾“，成了烂摊子——工期遥遥无期，费用远超预算，大部分功能闲置，领导不满意，员工漠视，甚至陷入投资黑洞，进退维谷，形成瘫痪状态，不知如何处理，而一些IT项目即使在换了供应商，仍无起色，难于启动，厂商进入一种恐慌性的混乱状态。
　　烂尾的IT项目三个案例
　　下举三个失败、曾处于烂摊子状态的IT项目，以飨业界：
　　1、××汽车公司于2006年开始着手MRPII（物料需求计划和制造资源计划）项目的大规模建设，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
　　然而遗憾的是，由于该公司属于中德合资，外方起决定作用，他们照搬德国的模式，使该公司MRPII洋味太浓，水土不合，不适国情，企业 MRPII陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，2006年后一直没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，报表及各种统计均靠微机进行。
　　投下巨额资金，信息化的作用却与当初的宏图大略相去甚远，没有有效提高企业管理效益，MRPII成了”半拉子“工程。
　　2、××电气公司于2005年初，采用国内一家大型ERP厂商的产品来实施ERP，一开始包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
　　然而，计划赶不上变化。到了2006年底，该公司发生并购大事，组织结构重大调整。但是该公高层在调整的过程中，显然没有认真考虑企业结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，此家ERP厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案，显然继续运行已经失去了意义。如推倒重来，则要增加50%以上费用。于是该公不得不与此家ERP商协调，项目暂停。
　　3、××大型饮料公司于2006年3月与一家大型ERP厂商签订了ERP实施合同。合同中ERP商承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
　　合作的双方，一方是饮料行业的着名企业，一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的”婚姻“，然而就因为该ERP软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了”婚变“。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商也派人来该厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
　　由以上三例，我不想起”上ERP找死，不上ERP等死“这句业界常言。其实何止ERP如此，即是中小型的IT项目如OA、CRM等，其成功率也不足45%，客户满意率不到30%，有不少项目照样成了”食之无味，弃之可惜“的烂尾工程。
　　IT建设”烂尾楼“的分类
　　1、从内容可分为：产品性烂尾、策略性烂尾、人员性烂尾三大种。产品性烂尾是指产品因自身功能、质量问题，难于发挥作用，无法为客户单位提供有效的信息化服务，最终失败；策略性烂尾指IT供应商提供的产品价格过高、服务收费用昂贵，最终超过客户单位所能承受的能力而无法继续下去；人员性烂尾是指供求双方的人员由于种种原因，造成双方无法合力，使IT项目无疾而终。
　　2、从程度可分为：轻度性烂尾、中度性烂尾、重度性烂尾。轻度性烂尾是指IT项目陷入短期困境，出现”溃脓“现象，但经过”急诊 “，项目可救活，可恢复运作；中度性烂尾，是指IT项目出现较长时间的大面积”溃脓“，但经过”抢救“，项目可救活恢复，但厂商为此元气大损；重度性烂尾，是IT项目已病入膏方，死气沉沉，即使抢救，已毫无意义。
　　3、烂尾从时间可分为：间歇性烂尾、长期性烂尾。间歇性烂尾是指IT运营时故障有偶发性、突发性、时间短的特点，有可能加剧也有可能恢复常状；长期性烂尾是指IT项目故障或停滞在三月以上，”病发期长“，已难于根治。
　　4、从范围可分为：局部性烂尾、区域性烂尾、全局性烂尾。这里不再赘述。
　　目前全国信息化建设有多少烂尾市场？每家企业有多少烂摊子？这些烂尾市场对厂商的影响又是多大？清理收拾这些烂尾项目又要花费多少钱财？也许谁的心里也没人准确数，但这些数字肯定是惊人，普遍存在的。
　　烂尾就如厂商脸上的疥疤，难看又难受。但非SARS、HIV，决非不可治之症，也非一点价值之处也没有。烂尾，有专家用”鸡肋“喻之，食之无味弃之可惜，也有比之似垃圾，但可进行”变废为宝“、”变旧为新“的处理，使之由烂变鲜，起死为生，烂尾工程变成”金包银“工程。包括以上三例的烂尾工程，如今通过新任的CIO种种努力，也”柳暗花明又一村“了。

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