CIO在管理信息化项目的时候，除了要考虑项目任务计划的编制，还需要想想如何把这个项目的周期进行调整。也就是说，CIO不仅要考虑把信息化管理软件成功部署上去，而且还要考虑如何在保证项目质量的前提下，尽快把项目上上去。

    故CIO即时编制完成项目的详细计划清单后，计划工作远远没有结束，而只是一个开始。CIO接下去的工作就是需要调整这些计划，看看能否缩短项目周期。笔者在这方面有些经验，就跟大家共享一下，或许能够给大家提供一些提示。

    方法一：前后依赖关系，一个不能跨过的关口。

    CIO在编制软件实施计划的时候，往往有一些前后的依赖关系。也就是说，只有某项任务完成之后，CIO才能够进行其他的任务。这时候，就发生了前后的依赖关系。如笔者在负责ERP项目的时候，就发现其有很多的工作就存在着写前后依赖的关系。如在产品基本信息资料整理的时候，有两项基本的工作，分别是物料编码规则的编制与基本信息的整理。而这两项工作之间则有很强的依赖关系，物料编码的规则必须在其他任务开始之后才能够做。如果这个工作不能够顺利完成的话，那么其他工作将无法展开。

    CIO在调整工作安排的时候，这是一个不得不面对的问题；而且，其也是信息化项目周期调整中一个非常关键的关口。因为这前后有非常严格的依赖关系，不能够跨越。所以，若不先把这些任务理清楚，那么项目计划将无法调整。

    故笔者建议，当CIO编制完成某个信息化项目的任务清单之后，首要的任务就需要把这些有前后关联的工作列举出来。从理论上来说，这些前后有依赖关系的工作所需要的时间，就是项目最短时间。举个简单的例子。如一个部署OA系统的信息化项目，其一共有十项工作要做。其中第一项、第三项、第五项工作具有前后依赖的关系，分别要3天、5天、2天才能够完成。而其余的工作，则没有这个前后依赖的关系。其中这剩余的七项工作，最长的也只需要三天时间就可以完成。那么这个项目，从理论上来说，最短的时间为10天。CIO先确定这个线路之后，就对其他的任务进行调整。

    可见，CIO先把信息化项目的这个基本管理理清，找出这个最短路径。然后在这个最短路径上进行调整。只有如此，最后调整后的计划，才不能够相互矛盾、冲突；才不会使得这个调整后的计划不具有可执行性。

    方法二：确定项目的优先性。

    除了要考虑项目任务计划前后之间的依赖关系外，还需要考虑的一个问题就是项目任务的优先性。如你安排好某个项目的分段实施计划后，但是，企业总经理认为某个需求比较紧急或者重要，需要把它在第一个时间内实现。此时，为了得到企业一把手的支持，CIO往往只能够无条件的遵守上司的指令。要在在满足实现这个需求的条件下，第一时间把这个需求建立起来。如此的话，就在企业一把手要求的任务和你工作计划之间，建立起了一种不得不遵守的优先关系。

    CIO在调整任务计划的时候，优先计划也具有很重要参考意义。

    一是需求的优先性往往直接跟项目的执行力相关。因为根据笔者的经验，CIO在企业中部署信息化项目的时候，或多或少都会遇到来自各方面的阻力。如因为员工不熟悉电脑而对信息化办公的本能排斥；又或者企业元老因为担心权利被剥夺而不原意接受新的管理模式。也就是说，CIO要在企业中成功实施信息化项目时，很重要的一个环节就是如何减弱来自员工的阻力。而笔者认为最好的方法，就是急员工所急。在跟用户进行沟通的时候，要把员工认为很急的需求，挑选几个重要的为优先任务。然后在项目实施的过程中，优先考虑这些具有优先性的需求。这就好像让小孩子学走路，要边教边给他们糖吃。如此的话，可以在很大程度上减弱来自员工的压力。

    二是因为这些具有优先性的任务，往往会对这个项目的实施周期产生比较大的影响。如笔者在为一家企业实施ERP项目的时候，就遇到过这个问题。本来笔者准备把采购备品管理放到第二阶段去实施。但是，采购经理与企业一把手明确指示，在采购管理中，备品是采购部门控制的难点，必须要在第一时间内实现。但是，大家都知道，备品管理程序虽然简单，但是，实现起来就比较复杂。因为其需要跟其它的控制措施挂钩，才能够让备品管理显现成效。若企业需要把这个备品真正的管理起来，那么CIO在安排任务的时候，往往需要中间插入很多的工作。从而影响项目周期的调整。若考虑项目的优先性，则项目的周期往往会因此而延长。故CIO若要尽量缩短项目周期，则对于如何安排这些优先性任务，要慎重对待。

    另外具有优先性的项目任务，宜精不宜多。在项目之前的需求调研中，各个部门都会提出自己所需要的需求。但是，若把这些需求都列为优先性比较高的任务的话，往往不现实。因为这会这很可能导致项目失控，使得项目在长时间内都无法完成。笔者认为，优先性的项目宜少不宜多。通常情况下，最好每个部门一两个即可。让每个部门都尝到甜头，如此的话，即使部门员工对项目真的有不同意见的话，或许在很大程度上会有所包涵。

    方法三：考虑资源的有限性。

    在分析项目最短时间的过程中，我们往往没有考虑到资源的有限性。如一个部署OA系统的信息化项目，其一共有十项工作要做。其中第一项、第三项、第五项工作具有前后依赖的关系，分别要3天、5天、2天才能够完成。而其余的工作，则没有这个前后依赖的关系。其中这剩余的七项工作，最长的也只需要三天时间就可以完成。在这个项目分析中，也许其余的七项工作，需要十五个人才能够完成。但是，在实际工作中，由于各方面的限制，企业往往无法充足的资源为CIO所调配。如在这个项目中，企业只能够提供五个人为CIO所用，那么，无疑这个最短时间就需要延长。

    也就是说，CIO在考虑项目周期的时候，除了考虑项目任务前后依赖关系之外，还需要考虑资源方面的限制。

    一是人员方面的限制。企业在信息化项目实施的过程中，往往需要把信息化项目对企业的正常生产经营的影响，降低到最低。所以，企业在安排信息化的时候，往往各个部门都只会抽调一两个关键用户来参与到项目小组中来。所以，到CIO需要人员来为信息化项目进行服务的时候，往往无法拥有相应的资源。所以，笔者认为，在信息化项目计划中，人员是一个比较重大的资源限制。因为关键用户无论是对于企业来说，还是对于信息化管理软件来说，都是比较稀缺的资源。不是随便召集几个员工就可以胜任的。

    二是技术方面的限制。有时候即时企业能够抽调员工来帮你的忙，但是，因为他们往往缺乏相关的技术，而起不到应有的作用。如在ERP项目中，往往需要对产品基本信息进行整理。而这往往是技术性比较强的工作。为了保证产品基本信息的质量，需要产品研发部门人员来进行完成。在必要的情况的下，甚至需要相关部门负责人的确认。种种迹象表明，再信息化项目软件资源使用方面，往往还有技术方面的限制。这更是影响企业项目周期的一大因素。

    三是要根据资源的重要性来合理分配有限的资源。如就拿基本资料来说，有产品基本信息、产品物料清单、供应商基本信息、员工信息等等。这些信息重要性是不同的。往往产品基本信息、产品物料清单等基本信息是重中之重。CIO应该把有限的资源花在这些关键信息之上。若能够把这些关键资料的质量提高上去，那么就可以在很大程度上降低以后项目返工的几率。这也是在另一个角度上，可以帮助CIO缩短项目的实施周期。

    总之，要缩短项目的实施时间，是一个很大的工程。除了采用以上三个基本方法之外，还需要考虑许多因素。笔者曾利用以上三个方法，负责过诸如ERP项目、CRM项目、Emile项目等等都取得了不错的效果。利用以上三个方法，可以去掉一些不需要的环节，合理调整项目的相关工作，在很大程度上缩短项目周期。另外再废话一句，项目各个任务的前后依赖性是缩短项目周期的一个关键环节。若不先把这个梳理清楚，则CIO调整过后项目任务就很有可能会有冲突，而导致这个计划根本无法执行。

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