俗话说，没有监督的权力导致绝对的腐败。这个原则，若套在信息化项目中，也是如此。如果对于信息化项目没有考核，那么，其最终的效果也是非常有限的。对此，我想很多CIO都会有同感。现在的问题就是，如何最好信息化项目的考核呢？这个话题就比较广了。今天就只谈在对信息化项目进行考核之前，先要做好哪些准备工作。万事俱备，只欠东风。准备工作做好之后，后续的项目考核，很可能就是水到渠成的事情。对于CIO如何做好项目考核的前期准备工作，我从以下三个方面进行分析。

    一、 收集考核的指标

    若想评价一个项目实施的好坏，那么首先就需要有确立指标。就好像判断一个人是胖还是瘦，有没有超重，都要有一个可行的指标。信息化项目考核也是如此。假设现在笔者要对一个OA项目进行考核，那么该如何收集考核的指标呢？

    首先，要选择关键指标。企业实施OA项目，可能有很多目的。如提高办公自动化效率，提高文件共享程度等等。若要对OA项目进行考核，CIO首先就需要列举企业想通过OA项目达到那些目的。把这些目的都一一列举出来。如果目的比较多的花，那么最好能够选择一些有代表性的目标，最为考核的指标。

    其次，要量化这些指标。在判断一个人是胖是瘦的时候，如果没有一个量化的指标，那么就是公说公有理，婆说婆有理。谁都不能够说服谁。而现在有一个标准的计算公式，可以通过人的高度、体重等信息判断这个人是否属于肥胖。那么大家也就没有二话了。其实，在信息化项目考核上，也是如此。把项目考核目标收集上来后，就需要对这个考核目标进行量化。如在OA系统中往往跟邮箱是集成的。在OA系统中发布的消息，要能够100%的发送到员工的邮箱中。这个100%就是具体的量化标准。其实，要实现这个目标也很简单。只要把企业现在在使用的邮箱帐户导入到OA邮箱中即可。这里举这个例子，只是为了说明，一定要定义量化的标准。否则的话，无法对项目进行考核。

    再者，量化的指标要具有可行性。如果项目小组成员无法做到的话，那也是白搭。如在OA项目上实现文件共享，若想要达到100%的共享那基本是不可能的。因为有些文件属于机密级别，不能够进行共享。此时，定义100%的指标不具有可行性。笔者认为，应该如此定义，把文件级别按照机密程度分为全公司共享、部门共享、管理层共享、部门独享等级别。在OA系统中，要能够根据不同的共享级别，实现共享。这么定义，可能执行性会高的多。如此，在OA项目上线后，才能够根据这个指标去考核项目组成员，是否实现了这个目标。

    所以，CIO如果要对信息化项目进行考核，则第一个准备工具就需要定义项目考核的指标。而这个指标最好能够满足主次分开、指标量化、具有可行性等要求。或许只有如此，这个考核指标才能够起到真正的约束作用。

    二、 指标分配负责人

    俗话说，蛇无头不行；火车开的块，全靠车头带。在信息化项目过程中，要为每个指标指定一个头。因为项目负责人毕竟精力有限，若让其去追踪项目过程中的每一项任务，他难免会顾此失彼。笔者负责过很多信息化项目，大小都有。如笔者在负责OA项目的时候，首先定义了考核指标，然后就把这些指标落实到具体的人。

    如把企业现有的邮件系统跟OA系统进行集成，让OA中发布的每一个信息都能够根据一定的规则准确无误发送到员工现有的邮箱中。这个任务就有企业的网络管理员负责。如OA中发布的信息要符合一定的格式标准，这个格式标准的定义就有企业稽核部门负责。如要对OA系统中的内容进行备份，至少要能够还原最近30天的信息。这个技术性的工作就有笔者来负责完成。把这一项项任务落实到个人之后，在项目上线时，就可以一一的去考核。然后考核的结果也可以落实到个人。另外，这在项目的执行过程中，也会各个项目小组成员树立了目标。

    不过在为指标确认负责人的时候，需要注意几个问题。

    一是不要造成用户之间的对立，要强调团队的作用。也就是说，无论这个考核指标由没有完成，最后涉及到惩罚或者奖励的时候，都不能够只针对这个任务的负责人，而应该是整个团队。只是，负责人其所承担的比例要大一点。如完成OA系统的备份任务，无论成功与否，笔者在其中当然要承担主要责任。但是，这一项工作也不是说笔者一个人就能够完成的。因为需要测试备份的策略、还原策略、以及文档的制作等等，也需要其它员工的配合。所以说，负责人在其中占大头，其它人是小头。

    二是要向负责人解释这个指标的含义。也就是说，要让负责人看到这个指标后，确保他知道要做些什么。如果负责人看到某个指标，向看天书一样，不知所云。那么即使他被这个指标硬背下来，也没有多少意思。所以，当项目负责人把这个指标给某个项目成员看时，一定要多问一个问题：你了解了吗？若对方不了解指标的具体含义，那么作为项目负责人，要不厌其烦的讲述。直到对方了解到底需要做什么为止。只有如此，才能够最大程度的消除项目负责人与项目小组成员之间的歧义。

    三、 考核指标最好有注明明确的期限

    我以前在工作中，经常犯一个错误。制定了一个工作目标之后，却没有写上完工的期限。所以，目标虽然有了，但是有时会会拖。如心情好一点，就多做一点。心情不好不想做事的时候，就索性不做了。反正没有完工时间的限制，迟做早做还不都是自己的事情。在这种心理的影响下，有些工作就被一拖再拖。

    所以，笔者认为在把考核指标介绍给其它人的时候，最好能够同时跟对方确认这个预计的完工时间。有了时间约束之后，考核指标才会更加有意义。因为在项目进行中，不但要求各个任务负责人报质保量的完成所交代的任务，而且还必须在规定时间内完成。一个月内完成与一年内完成，虽然都是完成，但是毕竟不一样。故笔者在给其它人分配任务的时候，我都会多问一句。在这个时间内完成这项工作有没有问题？

    这在一些有前后逻辑关系的任务上，更加重要。如对于OA系统上信息发布的格式。只有稽核部门先把这个格式定义下来，系统管理员才能够根据这个格式进行调整。由于企业上了ISO项目，所以对于信息都有格式上的要求。如每个信息都要有格式化的编号，以利于查询等等。只有稽核部门把这个格式整理好，交给系统管理员，他才能够进行下一步的任务。对于这些具有前后逻辑关系的任务，前面一个任务的完成时间直接影响到后面任务的开工时间。而说实话，在信息化项目管理中，其难点就在于这些有一定逻辑关系的任务。因为其有前后牵制的关系，所以特别难以管制。若能够给每个任务加一个期限的话，那么后面的任务的开工时间与完工时间就可以进行推算。若项目比较复杂的话，这种逻辑关系还是很难管理的。最好能够结合一些项目管理工具，来进行管理。笔者现在使用的是微软的Project项目管理工具，管理这些具有前后逻辑关系的任务，很方便。若你们有这个需要的话，也可以去尝试一下。

    总之一句话，在把任务落实到某个具体的责任人的时候，一定要注意，跟对方确认完工的期限。否则的话，任务很可能会有所拖    延。

    笔者认为，CIO若要对信息化项目及项目团队进行考核管理，那么以上三个前期准备工作是不能够不做的。这些工作做好了，虽然并不一定能够保证信息化项目能够顺利竣工，但是，至少可以减少信息化项目的风险；提高项目考核的效果，减少不必要的分歧。

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