CIO在复杂信息化项目的时候，最头疼的问题某过于项目小组成员不把你这个CIO放在眼里。企业中很多CIO平时都负责信息化技术的革新与应用，对于其它业务部门的员工很少有直接利益接触的机会。再加上CIO对于业务流程可能不怎么熟悉，故在信息化项目的时候，每当触及项目小组员工利益的时候，双方就会产生对峙。

    这种对峙对于信息化项目的推广来说，是非常不利的。其会无形中延长项目的时间与增加项目的成本；甚至会扩大信息化项目失败的风险。为此，笔者认为，CIO在信息化项目推广之前，先要学会怎么去驯服项目小组中的成员。对于这一点，笔者虽然不敢夸口说是这方面的专家，但是几个项目下来，也有一些心得。在这里就拿出来跟大家分享一下。

    秘技一：投其所好，让项目参与人员尝尝甜头。

    驯兽员在训练野兽的时候，无论是老虎还是鸽子，一个通用的方式就是喂食。每当野兽完成一个动作时，就给他们一块肉或者其它食物以示奖励。其实，这一招不仅在野兽身上行的通，在我们项目小组成员上也行的通。

    当然，在项目团队管理中，不是简单的给他们喂食即可。这里的甜头可比食物要宝贵的多。其实，项目小组成员至所以会反对信息化项目管理，很大程度上是对于信息化管理软件比较陌生，担心其会损害其即得利益。所以宁愿原地踏步走，也不愿进行进行信息化管理的变革。

    为此，笔者认为，CIO就有必要投其所好，让项目参与人员先尝尝甜头。如笔者后来在实施ERP项目的时候，就采用了这个技巧。笔者在前期需求调研中，就发现用户存在的问题特别多，而且有些是跟ERP系统的管理方式像冲突的。若想依靠制度或者权利强行推行下去的话，笔者担心受到项目小组成员比较大的阻力。为此，笔者想到了一个方法，就是把各个项目小组成员反映出来的问题整理成册，并挑选了几个比较有共同性的几个问题。如此，无论是后面的流程重组，又或者是软件培训，笔者都特别强调这些问题。如此的话，各个项目小组成员看到自己提出来的问题，在ERP系统中能够这么容易的被解决。他们就会慢慢放弃对ERP系统的戒心。笔者就是通过这种方式得到了企业项目小组成员的支持。先把用户所比较急的或者感性认识比较强的几个问题解决了，那么要取得项目小组成员的支持就不会很困难。

    为此，笔者认为，无论在实施什么信息化项目，都先帮助员工解决一些实际性的问题；或者至少要通过实际业务场景再现等方式，让员工感性的认识到，这个信息化管理系统确实可以帮助他们解决工作中的问题。而不是空口说白话。让项目参与人员看到希望之后，他们对信息化项目就不会再有抗拒。

    这是笔者跟大家要分享的第一个秘技。

    秘技二：退一步，海阔天空。

    如果CIO负责的信息化项目所涉及的领域，自己并不熟悉的话，那么笔者认为，CIO并不一定要抢着去做这个项目团队的“领导人”。因为国内很多企业的CIO都是技术出身。在信息化技术领域，其可能是个专家。但是在业务管理方面，其却可能是个文盲。在这种情况下，即使你的个人魅力在怎么高，也很难让项目团队的成员信服你。

    为此，在这种情况下，笔者觉得CIO应该大度一点。退一步，海阔天空。可以把这个项目负责人的宝座让给其它业务专家来做。而自己退居二线，做个二把手，负责技术方面的支持与项目的整体安排。

    如笔者刚开始工作不久，就接手了一个在企业中部署财务管理软件的项目。那时候，财务管理软件虽然在企业中比较时髦，但是由于自己对于财务管理业务缺乏认识。虽然在学校中也学过一个学期的会计，那也只是一些基本知识。若自己去做项目小组组长的话，笔者觉得不能够胜任。因为笔者连判断某个业务流程是否准确的能力都没有。如果让自己做这个项目小组领导人的话，那肯定会闹笑话的。在思考再三后，笔者决定放弃这个领导人的角色。笔者向企业高层建议，这个项目领导人让企业财务总监来担任。而自己作为财务总监的副手，帮助其做好协调工作，并提供技术上的支持等等。后来证明笔者到市的这个做法是正确的。笔者虽然没有项目领导人这个光辉的头衔，但是由于跟财务总监合作很好，就得到了他的极力支持。狐假虎威，笔者的威信反而比较高。在项目后期，财务总监基本上不管这个项目，而主要是有我这个二把手在负责，包括培训的组织、考核等工作。后来财务总监反而像是一个“傀儡”。

    所以，笔者认为，当CIO碰到自己不怎么熟悉的领域时，可以选择退一步。让精通这方面业务的专家来做项目领导人。自己就在旁边帮助协调一下。其实不用多久，你就会成为这个领导人的代言人。虽然形势上没有项目领导人的头衔，其实已经有这方面的权利。通过这种方式，CIO可以轻而易举的获得自己所想要的权利，从而最终保障项目的成功上线。

    退一步，海阔天空，就是笔者想跟大家分享的第二个秘技。

    秘技三：项目未动，制度先行。

    俗话说，国有国法，家有家规。信息化项目若没有制度相辅助，则可能举步维艰。就拿ERP项目来说，其基本上涉及到企业的各个部门。而在ERP项目过程中，对于流程的调整、权利的重新分配等等，必然会涉及到各个客户利益的调整。这就直接导致了项目负责人与各个部门之间的对立，会导致推皮球时间的发生。

    故此时若没有相应制度的约束，这个难关企业很难闯过去。笔者在实施信息化项目之前，往往会建立一套相对完善的项目管理与考核制度。如把某项工作分配给项目成员之后，笔者会附上一个期限。如果项目小组成员没有当场提出异议的话，就表示其同意这个约束。如果其到时没有完成的话，就“军法伺候”，他就有受到一定的惩罚。再如，要推行信息化项目，就难不了要进行开会。对于项目会议，笔者也有一些管理制度。如每个项目小组成员如果不能够出席项目会议，必须预先请假，否则的话，就算旷工等等。

    把这些制度建立起来，有一个好处，就是可以强化CIO手中的权力。如果没有法律规定，谁对不能够说对方违法。而有了制度的约束，那么项目小组成员是对是错，对照一下这个管理制度即可。

    最后需要说明的一点是既然设置了这个管理制度，就要把这个管理制度公开化。当员工触犯了某条规定时，就要及时给与惩罚。杀鸡给猴看，有时候往往可以起到比较好的结果。

    秘技四：曲线救国，顺利攻破难关。

    曲线救国，指采取直接手段不能够解决问题，而只好采取间接的方式。虽然其效果可能会慢一点，但是可以取得最终的顺利。由于在抗战日期，蒋介石、汪精卫等提出了曲线救国的投降理论，从而给这个词加上了一个贬义的色彩。

    其实，在信息化项目中，曲线救国理论是一个不错的方法。如在ERP项目中，要在一开始就上成本模块的话，几乎是不可能。此时，就可以采用曲线救国的策略。可以在一开始的时候，抓材料成本；然后在适当的时候，再把制造费用、人工费用等分摊进去；最后再在时机成熟的时候，把整个成本模块上上去。这么一步步的来，虽然其速度会慢一点。但是，最终可以把成本模块上上去，而且其效果会比较好。如果一开始就着急的想把成本模块上砂上去的话，其效果不会很好，而且还会因为工作不到位，多出很多重复性工作。而且，在项目一开始就上成本模块的话，会增加员工很多的工作量。像制造费用、人工费用的分摊与核对需要花费员工很多的时间与精力。为此，就可能让员工疲于奔命，这直接的结果就是导致项目小组成员对项目的抵制。所以，当信息化项目还没有深入人心时，遇到比较困难的任务时，采取曲线救国，不但可以使得目标最终完成，而且还可以暂时缓和与项目小组成员之间的冲突。让企业用户更加的支持你。

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