自1991年我国开始引进ERP、CRM、OA等IT系统以来，不客气地说，企业信息化的项目成功率仅为40%，客户满意率尚不到30%，成功比率明显低于西方企业。
　　如今不少对应用推广信息化系统满怀信心和希望的企业管理者，本以为通过对企业管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以降低内耗提高管理效率，然而勿庸讳言，一些企业在实施信息化的过程中或事后，往往发现信息化并没有获得预期效果，在将传统手工操作过渡到信息化的过程中，企业并没有效节约资源、更好提高效率，反而遇到了更多的烦恼，问题依旧，甚至使企业陷入投资黑洞，进退维谷，形成瘫痪状态，信息化的理想不得不在越来越多的烦恼中而一点点破裂了。
　　CIO不可忽视信息化的负面效应
　　重金投入到信息化，必然要求带来相应较高收益的产出，否则信息化就只是形式而已。然而企业信息化，尤其是ERP管理系统具有高复杂性、高困难性、高隐蔽性、高依赖性、高变化性的特点，弄得不好，就会得不偿失，徒有虚名，甚至有掉入“黑洞”的危险。同时，企业过于依赖信息技术、过分追求信息化的高技术会导致反面问题的产生，结果不是伴随而来的高效率，反而陷入木桶理论的危机。这是大多数CIO所未曾意料到的。
　　因此，勿庸讳言，有时信息化系统就如一把双刃剑，不仅能提高企业工作效率、提升企业管理水平，但也可能会给企业带来不少负面的影响。
　　比如，员工不能不用信息系统，但他们常错误不断，生产工作效率反而降低；信息管理系统不稳定，容易丢失生产和客户信息，而病毒、黑客入侵，存储、保护、保密信息的难度都会加大；比如，在有的CRM系统的订单录入，由于系统要求录入科目过多过细，给业务员、统计员带来诸多不便，以前1分钟可以搞定的订单，因为要增加录入，如今却要花上10分钟；再如，在有的ERP的生产环节中，可用ERP自动计算出来的数据代替人工统计数据，但由于制度不健全，往往造成前后统计标准不一，与实际数据相差过大；又如，在ERP决策系统支持上，根据系统数据计算得出来的决策支持信息，却因过于庞杂如同天书，或由于数据的滞后，导致错误的信息和决策。
　　另外，普遍存在的“信息孤岛”现象也大大地影响了系统效能的发挥，经常会出现这样一些尴尬局面：在一些国家部委、集团企业内，一个司局、一个处室或几个分公司分别使用几套信息系统，而且彼此不共享，甚至无法互联。
　　然而，为了解决现有系统的问题，这些企业还不得不投入更多的资金来更新系统，或采用更大的信息系统来集成整合或代替，以图构建全新的管理规范，导致企业陷入信息化建设不断重复投入、场子越搞越大的怪圈。
　　在ERP、CRM刚引入中国的时候，一些IT厂商大力向企业鼓吹信息化的好处，而回避信息化会产生的负面因素的可能性。例如，戴尔公司在ERP系统的建设上就曾经投入了两年时间和超过2亿美元的资金，但是后来又不得不公开宣布取消。
　　而目前许多企业用了财务软件，上了协同商务，还用了办公系统，目的想无纸化办公，但却用纸越来越多，办公费用越来越高，管理本质并没多大的变化。
　　诸如此类，不胜枚举，急需国内CIO们予以更多的关注和应对。
　　信息化何以反而降低效率？
　　企业信息化一次性投资失败，也许只是短痛，尚能推倒重来，但如果信息化作用不明显，效率不高，甚至在长期运行中不知不觉、无形之中产生谬误的信息、导致错误的诀策，那对企业的危害更大，因此CIO必须认真剖析实施信息化后企业管理效率反而降低的原因，寻找解决之对策。
　　情报失真一个IT项目成功与否的一个前提就是看它有没有全面、准确的市场调查论证，做这个项目是否可行，行业前景如何，企业实际需求有多大，信息化关键能在哪方面起明显作用，企业管理制度有否健全，领导是否充分支持，企业资源能否持续支持项目，万一失败如何补救等等。然而很多信息化建设的失败就是立项过于草率，没有准确、实用的信息，一开始就注定没有什么好的结局。
　　质量缺陷据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小产品，在稳定、拓展、兼容、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的产品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，致使系统不能正常运转，经常宕机，遭到用户的投诉和退货。可想而知，这种IT项目哪有生命力？
　　技术落后先进性是产品的灵魂，缺少先进性的信息化项目仅是给企业披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力。如今一些所谓信息化产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等，新技术、新发明一杆子打不上，实用性、灵活性、扩展性严重不足，造成没完没了的二次开发，将项目拖入泥潭。
　　规划管理力不足项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程规划。而没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。另外，不少企业过分强调管理规范，让企业适应IT系统，然而整个社会经济环境是不断变化，但企业整个运营体系却被ERP等IT系统固化了，很难协助企业快速灵活的转变，造成了系统落伍低效。
　　忽略隐性成本信息化成本有显性成本与隐性成本之分，然而在上ERP等系统时，多数企业往往只关注一些显性成本，如硬件、软件、外部专业咨询费、内部人员的工资福利和软件的安装、维护、升级及业务流程的系统优化等，而忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本以及风险成本、副作用成本、“寻租”成本和机会成本等，这使得企业的预算投资在实施IT项目中常捉襟见肘，不但遏制了项目的实施，而且结果导致实际收益远远小于信息化总成本，信息化也就成为一种累赘。
　　服务不力售后服务是IT建设的“后跟”。美国着名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件厂商的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、服务配套等，系统升级维护难于保障，项目当然就行之不远。
　　据一项最新统计，目前国内成功实施信息化项目的企业仅为40%，而纵观实施失败的企业中，40%是由于产品功能不够强大，个性化不足，不能满足不同单位不同管理模式和流程的个性化需求；20%是由于采用技术架构不好，难于有效支持相关系统；18%由于软件供应商后续服务体停滞或转型造成；12%是自身管理等内部因素造成的，诸如企业的制度调整、管理人员变化、重视程度不高、缺少专业技术员等因素，另外10%是由其它原因造成的。
　　五大举措助CIO提高信息化正面效应
　　面对以上种种问题，CIO必须认真考虑下列问题：要不要信息化？什么时候开始信息化？步伐多大？寻找什么样的合作伙伴？选择什么样的产品？采取什么方法，从哪里切入？如何规划好长远利益和当前利益的关系？如何进行业务流程的优化或重组？组织机构如何改进和人员如何配置等。具体如下：
　　制定最佳合适的实施推广方案
　　实施推广是信息化建设的轴心，CIO制定合适合身的实施推广方案十分重要。1、必须对企业信息化的阶段划分、各阶段的任务、完成各阶段任务的时间限制以及所需的资源配置、衡量各阶段任务完成情况的考核指标等具体事项作出明确有力的组织安排；2、坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，让员工熟悉并喜欢上系统；3、在设计组织与流程重组方案时，要优选出既有利于信息化发挥作用也能够让企业员工接受的组织架构和业务流程，并制定出有效保障的工作规范和制度体系；4、先易后难逐步推广，设计软件系统和网络设施的安装/调试方案时，可以各个功能软件一次性平行实施，也可以先安装/调试一两个或少数几个功能软件系统，待时机成熟后再逐步安装/调试其他功能软件；5、在适当时候要对系统进行切变乃至对系统进行二次开发，以适应不同管理模式的需要，方案中也应明确系统切变或二次开发的具体时机和详细方法。
　　走标准化、模块化建设模式以提高绩效
　　解决信息化效率低、建设成本过高的关键在于：其一，不能再延续传统的客户定制或复杂配制模式，要走基于标准产品的大规模个性化交付模式。CIO要保证选型的产品具有高度的自定义、标准化、开放性和可扩展性，支持其与第三方伙伴产品的集成与整合，支持合作伙伴建立快速部署与实施能力，灵活、方便的二次开发能力，满足企业用户的个性化需求，并支持合作伙伴利用平台进行增值开发和服务；其二，模块化应该是大型信息化系统发展的一个重要方向，它可以让企业适时适地、因地制宜地自主选择组装各功能模块，各基层部门采用ERP这样的相关软件模块，如财务部门采用一个财务管理模块、生产部门采用一个生产计划模块，管理层采用一个BPM这样的组件，它们之间可无缝对接，而不是形成各种的“信息孤岛”，以提高IT建设的综合成效。
　　力求技术补救实现正常运作
　　在IT建设中，一些管理软件要么功能不强，要么性能不匹配，或是技术构架不好，中看不中用，成了摆设。因此CIO应采用技术升级手段加以完善，补救弱项，以激发全项目正常运作就显得重要。
　　如某饮料企业采用某开发商的CRM系统采集汇总各地分公司的销售数据，却发现出现这样的大问题：输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。
　　采用几个月后，各地统计员、录入员怨声载道，纷纷罢用。如果这问题不解决，该CRM还不如一个简单的EXCEL电子表格，等于白买废用了。后来该企业新来的CIO灵机一动，对CRM系统进行升级补救，小改小革，使该CRM“变废为宝”：
　　只需把零售店界面改成一个窗口，设立一个可输入零售店编号的控件，然后根据所输入的零售店编号再在下部的输入框中输入相应的数据予以保存，保存成功后再输入下一零售店编号即可。这样一来，可大大提高工作效率，更不需要进入二千次之多的繁琐操作。
　　强化验收保证信息化成效
　　验收是最后关键的环节。比如ERP项目，由于其软件的复杂性、规模性，人们可能更多地关注它多变的需求定义、个性化解决方案，却轻视了项目的验收工作，而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣、成效，但是由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”，从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足，而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化，更使验收常流于形式，形成一个个延期工程或烂尾项目。因此CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准，时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关，以保证今后信息化运营成效。
　　建立科学有效的信息化绩效评估体系
　　信息化的效益评价是一个十分困难的工作，但如果能成功建立一个科学有效的信息化绩效评估体系，将有助于信息化成功并提高信息化效益。CIO可从以下几个方面判断信息化绩效并以此建立评估体系：
　　1、数据集成共享：能否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌握；2、管理模式：能否理顺和规范业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意性；3、决策支持：能否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据；4、资源分配：能否能够协调企业内部资源进行合理规划和分配；5、业务管理：能否对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析；6、供应链管理：能否帮助企业建立自己的供应链系统，与客户、供应商直接进行数据共享数据交换，拓展市场空间。
　　“发展才是硬道理”。效益也是信息化建设的硬道理，CIO必须积极关注信息化“双刃剑”的效应，全力提高信息化正面效应，以造福企业。

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