合理制订预算，这是首席信息官（CIO）再平常不过的业务，但制订预算的学问颇大，一份合格的IT预算，不仅要以业务需求为“原动力”，而且要预见到可能产生的隐性成本，在预算吃紧时，还应该善用财务知识以化险为夷。
    对于CIO来说，IT预算像是一个魔方，能玩的人很多，但真正能玩好的人少之又少。
    与业务紧密挂钩
    贝塔斯曼直接集团前信息总监江玮坐在他的办公室里，狡黠地看了记者一眼，“我先给你说个故事，”他说，“北方有一家搞物流分拣的公司，最近上了一个IT项目，非常先进，也花了昂贵的资金，上线之后领导极其满意，原来要1个月干的活，现在1天就干完了。你觉得好吗？”
    江玮顿了顿，摊开双手给出了答案，“我认为其实很不好！”他说，“你可以想一想，这样一家分拣中心，它的效率提高了30倍，这听上去很吸引人。但它的业务什么时候能成长30倍呢？他们的这笔昂贵投入什么时候能收回成本呢？”这位在多个行业呆过的资深CIO认为，CIO做预算规划时，眼光要穿透预算表上的数据，把视线落在投资回报率（ROI）上。
    不过，江玮的观点目前还只属于少数派。不计算IT投资回报率是CIO做预算时的一个普遍现象。不仅是中国，即使在美国也同样如此。ZD
    媒体集团（Ziff Davis Media Inc.）《CIO Insight》杂志两年前做的一个市场调查显示：73%的CIO在项目实施前不计算ROI，而几乎所有公司在项目实施后都不计算ROI。
    另一调查结果也令人吃惊。最近，美国信息技术和组织研究中心调查100多家美国公司后发现，IT回报最好和最差公司的IT支出其实很接近。这说明不在于到底在信息系统上花了多少钱，而是如何把它们同业务挂起钩来。
    不体现投资回报率的IT预算规划很可能会带来严重的后果。复星高科技集团（下称“复星集团”）信息中心总监周永义谈到：“这个后果就是为什么在许多企业中，
    CIO发现他们经常陷入一个令人苦恼的、耗费时间的、没有尽头的削减预算，再削减预算的怪圈。”
    周永义分析，CIO在做预算时，往往过分强调带宽的增加，系统速度的提升。但老板关心的是信息系统对业务能带来多大的帮助。因此，一到企业资金面偏紧时，不体现业务回报率的IT预算就成了首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）首先削减的对象。
    那么，CIO在做IT预算时如何让老板清晰地看到IT项目在业务上的投资回报率呢？太平洋保险集团信息总监程明的经验是，让业务部门来提出需求。太平洋保险集团是中国最大的保险公司，也是一家带有鲜明的国企烙印的公司。作为一名“海归派”，程明上任后给太平洋保险集团带来了一个显着的变化：集团的IT预算规划从原先以技术为导向转变为以业务为导向。
    “我会让业务部门先把需求提出来。”
    程明说，随后IT部门再用技术来实现，最后还请业务部门来评估。程明认为，大家在这种对称性思维中，冲突就会非常小，预算被CEO削减的概率也会非常低。
    紧随业务发展的需要确定预算中项目的优先次序，这也是将IT预算同投资回报率挂钩的重要一环。江南造船厂信息技术部副部长郑东标在这方面深有感触。他认为，
    CIO经常对区分工作的优先次序的重要性缺乏理解。在决定哪些项目应该被推进，而哪些项目应该被重新评估的时候，往往会从技术角度出发，这样容易造成顾此失彼的现象。而从业务发展需要的角度出发，来安排预算中项目的优先次序时，一切就会变得顺利而且有效率了。
    管理隐性成本
    对大多数企业来说，IT预算往往会分成两大部分：一部分是IT部门日常运营和维护所需要的预算，另一部分是IT项目预算。对于CIO来说，前一部分不难应付，后一部分则体现了CIO的水平和管理艺术，因为其中会产生很多不确定的隐性成本。
    面对IT项目预算时，CIO往往会有非常深刻的体会——计划总是赶不上变化，项目一旦展开，各项预算外支出纷至沓来，造成预算严重超支。在实际工作中，这种超支往往让老板不胜其烦。许多经验不足的CIO在这时候就处于尴尬境地，不知道如何处理。上海某家大型食品百货公司的IT负责人在接受采访时坦言：“和你说实话，我们都没有料到这个项目会有这么多节外生枝的支出，这个财年才过了一半，但我们的钱已经花完了。”
    江玮分析，一个项目超出预算，往往是因为对项目的范围控制不好的缘故，比如计划中项目支持100个用户，但在实际实施中，用户超出了100个。
    那么对于后一类项目如何规划预算呢？首先，经验起到很大的作用。江玮认为，好的CIO会结合公司的长远发展战略来制订阶段性的IT预算计划，对于什么时候做什么事情胸有成竹，并且能凭经验预先感知到各类突发性的需求，给予支持。
    其次，一定要用结构化或模块化的方式来规划项目。江玮分析，大多数项目范围控制不好的原因是因为应用系统没有结构化。
    项目超出预算除了范围控制不好之外，另一个因素是对业务需求分析不清楚。江玮分析：“需求分析体现在时间上。如果一个项目一共需7个月，但IT 人员只花1个月做需求分析，肯定失败。”他建议，在正常情况下，CIO要用项目总时间的一半做需求分析。时间分配不好，所有的开支都可能要超支。
    需求分析另一个重要的作用就是考察公司做项目的实力。复星集团是一家产业多元化的集团，旗下各公司
    信息化
    水平良莠不齐。因此，作为集团层面的CIO，周永义最重要的事情就是要下去做调研，搞清楚各个公司的信息化做到什么程度。
    周永义举了个例子，复星集团旗下有一家医药方面的企业，2004年它在报项目预算时提出来建一个客户关系管理（CRM）系统，但这家企业原先实施的一个小的企业资源计划（ERP）系统都没有做好，显然不成熟，因此最后项目预算没有被批准。“对信息化一知半解的企业吵着什么都要，觉得都好，都要上。‘枪毙’掉是为了保护他们，原因是为了让他们回过头来把前面的东西理顺。上这个项目，虽然是销售部门提出来的，但上，钱肯定白扔。”周永义说。
    巧用财务知识
    CIO要想做好一份合格的预算还应充分理解和巧用财务知识，并且站在CFO的角度来看待IT预算。
    江南造船厂的郑东标认为，CIO在预算上一般关注现金流预算和损益表预算。现金流的预算对于财务来说并不十分重要，这是因为与其他部门所占现金流相比，信息系统项目所占现金流都不会很大。江南造船厂的设备检修动辄上千万元，几十万元的IT项目预算反映在财务报表上是九牛一毛。与江南造船厂相似的是，大型超市集团要控制物流上的上亿元资金进出，企业即使在IT上投入几百万元，在现金流上也不算什么。
    所以，CFO评估IT预算，关键是看对公司损益表的影响。江玮认为，无论企业部署的是管理软件系统，还是基础硬件，都是固定资产。而固定资产一般是按照3年折旧来入账的，这才是财务最关注的，也是CIO在做预算时要掌握的财务知识。
    有了这方面的财务知识，IT预算有什么文章可做呢？许多企业的CIO在面对预算不够的困境时，江玮认为可以巧用财务知识进行通融。
    “ 如果我今年要上一个ERP项目，这个项目的总开支是300万元，今年我的IT项目预算是多少呢？”江玮分析：这要看它是什么时候上线的？“比如是9月1日上线，那么今年你的预算只是25万元。300万元按照3年折算，1年100万元，今年还剩四分之一的时间，就是25万元。”这样CIO就可以在一定范围内灵活调配预算了。
    IT预算管理的很多理念已经为人熟知，但方法却没被掌握，这如同玩一个魔方，需要在实践中积累经验。
    sidebar CIO语录
    “如果老板因为业务方面不景气忽然砍掉了预算该怎样处理？要知道，这就是生活。绝对不能因为这点事情就气馁。心态要摆正，你不是为了玩IT而做IT的，你是为业务服务而做IT的。业务发生变化，IT也要发生变化，这是很正常的。”
    “一份合格的预算同时还是一个松紧有度，给未来留有余地的预算。每年什么事都不出？不可能，打死我也不相信，总有机器会坏掉。因此我通常会在项目预算中留出10%到15%的空间来应付意外情况。”
    “我做预算通常非常细致，一般很少超过5%的偏差。实在有重大突发事件怎么办？嘿嘿……，可以卡供应商么—今年的项目今年只给一部分钱，明年再给一部分钱。”
    “中国企业的IT预算占销售额多大比例较好？从保险业角度来说，我觉得要达到10%。目前国外是3%到6%，但中国过去欠了很多账，所以我认为要达到10%，把过去的欠账补回来。”

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