每次年终考核员工，总会遇到少数工作绩效不佳、表现不尽如人意或出现成长瓶颈的员工，如果他还在我手下工作多年，就更令人沮丧。此外，当员工离职时，我也会多少觉得郁闷。这两种情况常常促使我思考撇开使用原因和其自身努力因素，是不是当初招聘他时就错了？如果已经知道企业需要什么样的IT员工，在招聘时，该采用什么策略、坚持什么原则呢？应届生、在职人员和内部人员选聘又有何异同？

    实际工作中，有些CIO不招应届生，与我以前一样——嫌其成长太慢、培养成本高。现在，我觉得这是个误区，因为在一个团队里，还是应有一定比例的自己慢慢用心培养的人。此外，这几年应届生就业环境不佳，他们的职业心态普遍趋于务实，只要用心筛选可以招到不错的苗子。2005年，我招到了一名信息管理硕士生，半年后就出业绩了，其职业心态也超出职业年龄，状况甚佳。

    我根据经验，同时也吸取了一些CIO同行的经验教训，慢慢形成了选聘应届生的策略和原则：

    “太过名牌”的大学毕业生原则上不招，主要因为其职业稳定性不佳、心态难以调整，因为他们会下意识地与在京沪的知名外企工作的同学攀比；

    学习成绩非常优秀的原则上不招，因为通常书读得太好的人的人际关系、团队协同能力比较弱，自我感觉偏好，不易妥协；

    家境太优越或太贫穷的原则上不招。前者容易理解；对于后者，我的经验是除了因经济压力导致的浮躁和短期功利心态较重外，他们在小学、中学阶段的综合教育基础一般较差，培养到一定层次后会发展乏力；

    没有企业管理岗位实战经验的MBA不招；

    硕士生尽量招本科和硕士阶段跨文、理工科的，尽量不招本硕都是学计算机软件的，我担心他们知识面太窄，除非其综合素质不低；

    对于同等条件的本科生，优先选聘经济或管理学院的信息管理专业的，他们大多学过会计学、管理学、组织行为学、市场营销等课程，比较容易理解企业管理，对业务系统理解起来比较容易，这类人往往具有往管理路径走的潜质；

    一些基础性运维岗位，大专以上学历的优秀生就可以了，要取其本份的心态，毕竟IT部门需要一些员工做按部就班的工作；

    宁缺毋滥。如果应届生没干满两年以上就离职，对雇主方而言，绝对不划算。

    在招聘外部在职人员时，CIO都会关注其已有的IT技能、过往的项目经历和相关行业背景。不过，这几年的招人教训让我特别关注其适应能力、职业发展方向和原有企业的文化烙印，特别是价值观和固有行为模式。

    我曾经先后招聘过两名资深外企IT管理人员，他俩的IT技能、经验和行业背景都不错，有管理经验，也绝对是聪明人，但不到1年都离职了。究其原因，我觉得最重要的有两条：其一是文化认同度差别太大、价值观不一致。在外企呆久的人打工心态比较重，工作责任分得比较清楚，没有太多的主观能动性；其二是外企流程规范，套路相对固定，事事处处有章可循，需要灵活应变的事比较少，这造成了他们的行为方式与我所需要的人有差异。

    我在选聘在职人员的基本策略和原则是：

    优先从同行企业的IT部门招人，尽量少从软件企业招人，特别是那些小型而管理不规范的软件企业；

    尽量选择职业心理成熟度和承受度都比较好、性情随和、合群而好学上进、做事有条理、沟通能力强、心态积极的人。这类人员的职业生命周期比较长；

    注意录用“IT妈妈”。女性育后是其职业生命的“第二春”，她们普遍责任感强、较能吃苦、能够迁就或妥协、较能包容他人，还特别稳定，可惜这类人不好找。

    当IT部门岗位空缺时，CIO也可以在企业内部物色有良好业务背景、沟通能力强且较乐于助人、对IT应用有兴趣的人员。其实，在企业内部的职能部门和业务部门都有可能找到系统实施与项目管理人选。

    我曾经先后从公司的业务部门招过人。一位资深的普通主管会计来我们部门后，脱胎换骨，成为贸易ERP项目的中坚。内部选聘的有些人来IT管理部门一段时间后，再到其他职能部门或业务部门任职，很容易成为信息系统实施中互动协同非常好的内部合作伙伴。

    我觉得，内部选聘的最大好处就是没有文化、制度等方面的适应性风险，还是培育、扩大内部“同盟军”的有效途径，因此CIO应多加关注、善于利用内部人才资源。

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