部门大到一定规模后，CIO就会发现如果直接下属太多，会管不过来，需要配备各级IT主管，他们是CIO的助手或搭档。管理比较规范的企业在提拔员工之前，都要对其培训，因为没有人天生就会当主管。主管大多是从优秀员工中选拔的，但优秀员工不一定就能当好主管。

    尽管主管的管理能力需要在实践中逐步提高，但是适当的培训依然是快速积累管理知识、提高管理技能的有效方法。对新IT主管，除了让他们参加本部门的通用职业技能、基本信息管理技能、IT专业技能和业务知识等培训外，还应根据其角色转换及职责定位，重点开展系统的基本管理知识与技能培训。这些针对主管的培训，包括组织效能发挥、计划与执行、发现与解决问题、授权的运用、人才招聘与录用、部属培育与指导、管理沟通、激励技巧等。此外，对那些主管后备人才，只要有意愿也应该支持他们参与这类培训课程。这类课程最好由企业统一安排，不过CIO还是要注意培训过程的合理性，否则不见得会有好效果。

    去年，我所在的公司依照惯例制订了培训计划，其中针对新提拔的干部安排了4个单元的管理培训课程。我经人力部同意，建议几位IT基层主管去旁听，结果第一个单元的培训后，他们就对第二次被邀请来授课的某校知名教授颇有微辞，都觉得效果不佳。这令我颇为惊讶，因为培训中心事后的培训简讯是这样写的：“近日，公司教育培训中心举办了新干部培训系列课程的第一个单元——‘企业管理与卓越主管’，新晋干部及部分对此次培训感兴趣的管理人员参加了培训。本次课程特邀对新晋干部明确自身角色定位、提升管理技能等起到了一定的指导与启发作用，较好地达到了预期效果”。

    之后，我征询过几位听过这位教授第一次授课的其他部门同事，他们尽管收获不一，但觉得这位教授讲得不错，当然两次培训的内容不太一样，对象也不尽相同。

    我事后一一细看培训反馈表，并组织本部门参与培训的IT主管座谈，了解了更具体、更详细的情况。应该说人力部的培训简讯、IT主管和其他参与人员的反映都没有什么错，不过视角不同而已。事后，我归纳了这个培训案例反映的两个问题，它们也是企业培训需要解决的关键点：

    1、培训课程的内容既需要落实公司要求，也应符合受训者现有阶段、现有岗位、现有层次的需求，针对性不强，效果就不好；

    2、既然是内训，就需要根据每次对象不同，对培训内容做适当调整。所以不妨事先做培训需求调查，讲师确定后，培训内容再征询一下培训对象的意见效果会更好。

    除了新IT主管，针对其他主管的培训，CIO同样也要关心，IT主管的管理能力提升需要长期、持续培训。在具体培训计划实施过程中，同样需要设计或选择好培训内容、讲师，CIO还要看受训者的后续行为有多少良性变化。

    去年，我曾安排一位老IT主管参加一个知名IT培训机构的“工具类”公开课，两天课程仅培训费就达数千元。他回来后，我问他效果如何，他连声说不错，我很高兴，心想要看看这次投资的回报了。之后，我着意地观察他的工作状态有何优化。通过近1年的观察，结果令我挺失望的——他依然如故，几乎没有任何变化。我将他的情况与那些参加培训后较有成效的IT主管进行了分析与对比，总结出了如下两点经验：

    1、培训后要将所学与工作相结合，在实际工作中运用、感悟，且适当改变自己的行为习惯，这样培训效果才会明显；

    2、受训者在培训后应及时将所学、所悟进行归纳总结，并与他人交流，将知识经验共享。他“给予”他人知识、经验的同时，也在获得他人的启发和经验。

    另外，CIO还要特别关心自己的副手的培训，因为他们其实就是你的备份与替补，当然也可能是你的接班人。所以，在培训上，他们一方面要协助你妥善安排员工的培训、落实培训计划、关注员工的培训成效，还要和你一样参加各种培训。在培训内容上，要侧重于管理能力和领导力的持续培训。不过，我认为，还要特别注意他们与你组成的IT管理团队的能力短板，通过培训来提升。此外，由于IT管理团队在形成过程中，会自然产生一种互补性依赖，所以还要注意培训他们CIO应具有的优势能力，以便为他们将来成为CIO的接班人做好准备。

    通过培训手段，让IT员工、基层IT主管和CIO的搭档都能够持续进步，从入职初期的“合适的IT人”，共同成为“发展的IT人”，是CIO履行自身职责的重要表现。尽管培训不是在职学习的唯一手段，但的确是有效的手段之一。

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