“挨剔（IT）”7年之后，我开始将“IT”读成“爱踢”了，主动总比被动积极。不过，企业信息化管理工作仅仅有主动的态度是不够的，还需要解决激情与规则、需求与资源、便利与制度等一系列问题。CIO的领导力往往也体现在有效解决这些看似矛盾与冲突的地方，对它们进行拿捏与平衡。

    CIO在工作中，经常能碰到一些多余的激情。IT部门容易有“爱踢”的激情：不断涌现的新技术、新产品、新工具、新系统，乃至新概念、新平台、新解决方案等，无时无刻散发着诱惑，加上IT厂商的鼓噪，极易令人冲动；渴望由“挨剔”变为“爱踢”，并在企业体现更大自身价值，挑战复杂需求的亢奋，不时激发普遍高智商的IT员工应对、解决，并从中获得极大满足。据我所知，有些比较强势或技术驱动型的IT部门表现得尤其“自动自发”。这类冲动的极端表现是令人完全忘却了信息化应用的根本目的——为企业带来商业价值！

    我曾听说过一个知识管理系统的真实案例：系统依托在某着名IT厂商的技术平台上，项目实施两年多仍未验收，前台软件、后台硬件加定制服务花了几百万元。IT部门为技术后台忙乎得很辛苦，而内部用户感觉到的不外乎是内部新闻发布、文档管理和一些非业务审批流程的电子化，实现的功能跟普通OA没多少差别。可见，IT厂商忽悠人上IT“贼船”的功夫非同一般，但这也与IT部门选择过于高端技术平台的冲动脱不了干系。

    如今，越来越多的业务部门也有了强烈的IT欲望：业务发展了、公司规模大了、区域分布广了、原来的管理手段不管用了，就算对IT的认知不是很高，也会想到上信息系统也许能够解决所有问题。于是，掏钱匆忙上系统，但发现流程还是老流程，规矩还是老规矩，习惯还是老习惯，手工作业时不准确的业务数据在系统中依然不准确。嫌A厂商的系统不好用，就换B厂商的产品，上了N个系统才知道还有系统异构之说，才发现系统与系统之间不是那么好集成的，这才发现IT并不能解决所有管理问题。

    曾有一个1年赚100来万元利润的子公司，给总公司IT部门提交的年度信息系统需求清单有ERP、CRM、OA、HR和EIP等系统，另一个子公司提出要上商品业务管理系统、内部门户，希望总部IT部门能有专人负责完成；还有一家子公司也向IT部门提出要上业务系统，希望商品化的业务系统能与财务系统实现一体化集成。几家子公司的产品及服务细分市场不同、商业模式差别很大、管理模式也不尽相同，IT部门很显然得在人力资源紧张情况下，在做与不做、做哪个之间权衡、抉择。此外，企业高层也常有一些信息化应用冲动。

    依我看，企业信息化在经历过基础设施建设的基本阶段、进入各类应用系统的实施部署或现有系统的深化应用阶段，也就进入了“没完没了”的长期信息化应用过程。从这时开始，CIO和IT部门面对层出不穷的需求就是一种工作常态，不管愿意与否，不断激发的新需求都会推着“爱踢人”往前走。

    与一般管理问题一样，企业信息化所需要的3种最主要的资源——资金、人才和时间，都是有限的，如果让欲望和冲动驱使着，全盘满足各种各样的需求，并且还得让人人用起系统都方便、易用，几乎不可能。因此，CIO和IT部门唯有理性地说“不”，有限地满足合理需求、妥善安排有限资源，才有可能更好地体现IT的商业价值。其中，最基本、有效而又容易被忽视的管理工具和手段，就是各项信息化应用管理制度和专业规范的制订、持续完善与坚决的贯彻落实。

    如同打球要有规则，信息化是全企业的事，信息化管理制度就是全公司的“IT应用游戏规则”。用来约束激情的IT规则，要与IT应用相关的职责和事务进行基本规定，如要求企业全体部门上系统应该要立项和评估审批；引进新的技术平台要有专家论证机制；新需求要有受理、分析、评估、审批环节，方可列入开发或实施计划，项目验收后还要做后评估；大型应用系统上线几年后，要做投资效益分析；要全方位且定期评审软件和服务供应商，所有运用系统的人都要严格遵守系统操作规范等。

    CIO对IT部门的自身系统权限也要规范管理，系统开发要有规范，信息资产要分门别类界定不同的重要等级和相应管理流程，数据要灾备、人员配置更要“灾备”，总公司IT部门要对分子公司做IT审计等。尽管制度与规范制约了行为，也许还会降低效率，但它也降低了管理风险。其实，有时选择不做什么比选择做什么更难，也更能体现CIO的领导力和平衡术。

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