为帮助员工理解企业IT应用的绩效目标、工作任务与方法、手段之间的相互关系，每年新员工入职IT部门，我几乎都会讲“老张买酱油”的故事：退休机械工程师老张的太太晚饭要做孙子爱吃的红烧肉，可家里没酱油了，就让老张出去买。老张在骑自行车去小杂货店的途中，车胎爆了，于是他推车到附近的修车铺找老李师傅修车。老李一边补胎，一边和老街坊唠嗑，而职业习惯使然，一贯喜欢自己动手捣鼓的老张也没闲着，拿起工具将自行车检修、保养了一番。不知不觉眼看天黑了，老张满意地骑着修好的自行车回了家，进门就冲着太太说，他把自行车整得多么好骑，直到太太问：“酱油呢？”老张这才想起自己出门的目的是去买酱油，而不是去修车！

    我一直认为，CIO首先是个商人，然后才是管理者、领导者，其存在的唯一理由就是企业需要他率领IT团队实现企业期望的目标、为企业创造商业价值。因此CIO必须始终围绕企业总体经营管理目标，掌握IT团队行动方向，组织好各种资源并将其投入重点工作任务上，为IT组织绩效负责。为避免整个IT团队在IT规划末期或年终才发现IT团队绩效不佳、绩效目标未能有效达成，CIO在IT规划前期或年初制定工作计划时，就得像老张太太那样明晰自己的工作目标——满足领导与内部客户（孙子）的需求、令其满意，重点工作任务是做红烧肉。然后才想方设法采取各种手段、努力寻找各种工具，利用有限的资源来完成预定的任务、实现预定的目标，即使发现缺乏完成这个任务（做红烧肉）的自有资源（酱油），还可以外包（叫外卖）或寻找替代品等。

    我觉得，CIO必须始终不混淆何为目标、何为任务、何为手段，才能引导IT团队正确做事，才能避免员工像老张那样把手段当成目标，或用复杂的IT手段解决简单的IT应用需求，把简单问题复杂化，乃至耗费大量人力、财力或时间资源做企业认为不必要、不重要或不紧急的事。

    当然，企业信息化管理的现实问题绝大多数比老张买酱油要复杂得多，IT部门的绩效目标也较难以具体化和量化。前阵，我重温德鲁克的经典着作，我认为他在1954年提出的“目标管理”思想，如“上下级共同协商界定具体的、可衡量的、现实可行的、有时间等资源限制的共同绩效目标”、“员工自我参与”、“逐级分解目标形成体系”、“达成目标过程中上下级周期性的有效沟通与反馈”和“目标达成结果的评价与持续改进”等，这些相对以人为本的核心理念，在企业管理实务中有着十分重要的现实指导意义，到如今也不失为有效的管理策略。

    对CIO来说，我觉得最重要的是在IT规划过程中，就IT应用的愿景，即未来蓝图、建设目标、重点项目、实施步骤、人才配备、制度建设、投资策略等方面，与企业高层与内部关键用户达成一致共识。然后，CIO还需在年初依据IT规划拟定年度工作计划，明确当年的工作目标、重点任务、安排相应的人力资源和预算，与企业高层协商一致，再让整个IT组织的所有成员清晰地看清共同的绩效目标并就此达成共识。这样做，才能让老张直奔目标，买到酱油，而不是对自行车进行一次完美的维修。

    而对于IT部门的绩效目标如何才能描述得够清晰、如何层层细化与分解、衡量标准如何明确、指标权重如何分配、目标达成情况如何评判，以及如何量化等一系列问题，在那些追求规范和精细化管理的企业，CIO可以考虑利用吸取了德鲁克目标管理精髓的平衡计分卡等战略绩效管理工具和手段来加以解决，起码可以借鉴其中的思路、方法。

    另外，由于IT人员往往比较重IT建设、轻IT应用，偏好“技术含量高”的大系统，所以我历来主张IT部门在建设或深化应用复杂的IT系统之际，还应多琢磨、重视开发类似电子邮件等“技术含量不太高”的基础性IT应用。例如用两个人天的时间开发出一个易用的内部网上竞拍功能，用于面向全体员工处置旧办公设备、旧电脑设备、旧汽车等固定资产。用简单的IT手段结合管理制度，实现企业内部固定资产处置事务的相对公平、公开和公正，把企业经常要处理并可能产生麻烦的管理问题解决了。

    IT部门还可以根据员工组成的变化（如80后员工越来越多）情况，引进或开发企业内部的即时通信（IM）、博客、播客、维客等新兴网络应用，帮助业务部门利用好各类网络营销手段。这些相对比较简单的IT手段往往投入不大而应用面广，能够促进业务发展、切实帮助企业解决一些管理问题，更能改善跨地域的内部沟通、提高工作效率、降低运营成本、扩大企业知名度和增加业务机会。

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