前不久，我在组织修订包括我们集团总部IT部门职责在内的信息化管理制度时，回顾了我们部门8年来不小的职责变化，这让我感觉到IT部门要更好地体现自身价值、工作绩效、获得较客观的评价，自身的职责定位非常重要。现阶段，多数中国本土企业都处在快速发展阶段，IT部门如何做到尽职，既不缺位又不越位，而是刚好到位，并不容易，很考验CIO等人的管理智慧和领导力，对IT部门整体管理水平也是一个极大的挑战。我认为，每年CIO和IT部门都应该花点儿时间借用德鲁克的经典“三问”问问自己——我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务究竟应该是什么？

    其实，IT部门叫什么名字并不太重要，重要的是职责定位和实际上起到的作用。白纸黑字写的IT部门职责是一回事，企业对IT部门的真实期望又是一回事。IT部门如何适应企业快速的发展变化，适时适度调整职责定位，真正起到甚至超过企业期望的作用才最重要。

    据专家介绍，当今中国的非IT企业，无论外企、民企或国企，其CEO中营销“出身”的最多，做过研发管理、财务管理、人力资源管理、政府官员、军人、教师甚至秘书的也不少见，但是具有IT职业背景的则相当少，其他高管的情况也类似，因此他们对IT应用的认知普遍难以恰如其分。有些高管无法与时俱进、思维观念陈旧或不够好学，由于其自身IT应用水平差，对IT有距离感、挫折感乃至恐惧感，对信息化的重视肯定无法到位。

    也许是非IT出身、属于“非典型”CIO，我历来反对把IT部门定位为技术部门，而IT人员如果认为IT是高科技、只知道埋头钻研IT，满口“IT鸟语”，企业高管和内部用户都听不懂他在说什么，那将很糟糕。我认为，非IT企业尽管行业、规模、商业模式、IT应用需求、信息化发展阶段等各不相同，但是IT部门的定位却有共通之处——帮助企业所有内部用户用好IT手段、体现IT应用的商业价值，才是IT部门最本质的定位。套用一句与钱有关的流行语来说IT——“IT不是问题，问题是IT咋用才有好效果！”

    有家企业的高层管理者视总部IT部门为信息化管理总部，与财务部、审计部等一样都是职能管理部门，它们的基本职责定位都是服务、管理、参谋和公关。可见，只有IT部门的服务到位了，与内部用户之间的距离感消除了、沟通顺畅了、基本信任感建立了，IT部门对业务需求才有可能做到了解、熟悉，进而深刻理解。只有对企业的业务足够了解，用户的IT应用专业水平达到较高水平，IT应用管理既不越位又不缺位，CIO给高层提出的IT应用建议才能既符合企业实际又有适当的前瞻性。与其他职能管理部门相比，其实IT部门服务职责权重更大，对内的服务质量、效率和客户满意度对IT部门的实际地位有相当大的影响。

    一位CIO就很喜欢用德鲁克的经典“三问”自省，他领导的IT部门较好地回答了“三问”。这个IT部门原来只做企业的网络基础设施的建设和维护，让企业“上网”以体现存在价值，那时系统维护就是IT部门的业务；后来，根据企业需要自行开发的业务系统、HR系统，高管与内部用户觉得还好用，系统开发和实施就是IT部门的业务；接下来，因财务部门认为IT部门不懂财务管理，财务系统实施时IT部门插不上手，CIO大受“刺激”，在部门内带头学习财务管理等非IT知识和技能，推动并成功实施了ERP，企业的业务都在IT系统上运营；之后，持续深化系统应用以适应业务的管理变革需求，让企业逐步提高对IT应用的认知度，从而认可IT的作用和存在价值，IT部门的“IT应用业务”也在持续调整中，逐步与企业的业务融为一体。

    这个例子说明IT部门的业务与企业信息化应用状况密切相关，IT部门只要态度积极主动、又有能力，是可以体现自身价值的，但CIO得适时适度调整IT部门的定位。CIO正确定位个人与组织关系，可以减少许多不必要的烦恼。正如德鲁克说的：“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。”企业对每位称职的员工与管理者的标准不尽相同，但是“负责任”一定是题中应有之义。不过，CIO如果过于积极主动，不小心也会越位，此时IT部门的职责定得再详细也会有间隙，这就得靠企业文化这个黏合剂和润滑剂来弥补了。

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