以前，听说有的企业只招聘两类人——应届生和退伍军人，我还有些不甚理解。上个月，我一口气看完30集电视连续剧《士兵突击》，我对这种招聘做法有了更深的理解：有过军旅生涯的人确实有不少特质与企业需要的员工和管理者的素质相通。在《士兵突击》中，班长史今这样能将“超笨菜鸟”带成好士兵的班长，个性张扬、极具荣誉感的连长高成这样的“基层主管”，和“A大队”袁朗这样的“魔鬼教练”式的优秀军官，固然离不开既严明又包容的大环境，更缺不得有水平又宽容大度的老团长。许三多这个中国“阿甘”，“在任何艰难困苦的生活境地下，在任何时候，都对生活有希望，不抛弃，不放弃；对生活有追求，做有意义的事，好好活着”。

    我觉得，《士兵突击》给企业管理者最重要的启示是，如何对待成才这样有本事却违背团队价值观、抛弃战友的部属？如何让比许三多更有“知识”的IT员工都能成为符合企业文化价值观的优秀员工？

    其实，文化的本质是群体历史行为积累、沉淀和传承的共同产物，所以企业文化的一个通俗解释就是共同的思维、行为习惯、价值观和愿景，是企业的个性，也能被他人所明确感知。企业文化真正影响个人和企业行为的是愿景和价值观，企业文化源于企业创始人，并与高管团队的共同愿景和价值观密切相关，也可以说企业文化就是老板文化，而IT文化在某种意义上就是CIO文化。

    一位集团CEO就企业文化，曾有过精辟阐述——“任何物质形态的东西，发展到一定程度以后，如果不上升到精神层面的话，就很难再发展起来；在生产领域，物质与精神对接的是品牌、是文化”。一个企业经营得好、能挣钱，也许是抓住好机会，偶然成功了，而企业只有经营好且管理好，才能健康发展；企业想要可持续地健康发展并受人尊敬，还能让员工快乐工作，光是经营好、管理好还不够，还得要有好的企业文化。我认为，有良好的企业文化才会有好的人文环境，这是令员工乐于工作、安心工作的重要条件之一，也是企业留人重要招数之一“环境留人”的具体表现。

    IT文化是企业文化的亚文化，必然是企业价值观与IT应用特性的结合、体现和细化，如果IT亚文化与企业母文化不兼容，甚至出现冲突，IT员工与其他员工就会像工作在不同的公司一样，“同船异梦”，出现是非标准不一、沟通难以顺畅、人际交往困难或复杂、难以合作协同、努力方向不一致等问题，最终影响各自的工作绩效。所以我认为，CIO除了自己必须认同本企业文化、主观上重视IT文化建设外，对其真实内涵要正确理解，更重要的是还要有措施正确宣导并有效传承。

    前些天，我参加了一场国学应用培训，培训讲师总结出可用于中国本土企业文化建设的方法：一是设定，先定义清楚企业文化的具体内涵；二是固化，用制度定规矩来“画线走路”；三是刺激，反复及时地用奖惩措施让大家都形成企业期望的习惯；四是用故事和仪式来传承。我与几位搭档，被公司文化熏陶了多年，也一直在确立符合IT部门定位的工作作风，如果用这个方法来衡量，公司和我以前有些管理举措可继续实行，有些方面则要调整或强化。

    例如“团结”的定义是“坦诚沟通，齐心协力，以开放的心态对待人和事，营造宽松和谐的工作氛围”，也就是说团结并不是大家一团和气，没原则、没个性、没矛盾、没不同意见、冲突和争论，大家应该都有团队精神，人际关系简单，同事之间就算不互相喜欢也要相互尊重、妥协、包容和合作。又比如大家天天坐在“笃行堂”（我们IT部门办公室的名字）上班，到“上水居”（茶水间，取自“上善若水”）倒茶，常常在“博采厅”（大会议室）开会，就会被相应的价值导向影响，只是还要制定并实施一些管理规范，表扬、批评和奖惩要更鲜明地体现价值导向，让绝大多数员工理解、认同IT文化。

    尽管在企业中很难产生战争年代的英雄人物，但像许三多、史今、高成这样“有文化”的好员工、好经理还是会多起来的。我发现，许多年轻人都有知识，但不见得就有文化；有IT专业知识，但价值观和行为习惯不见得能与企业倡导的相容。应届生虽然是“白纸”，也得和社会招聘的员工一样，用心引导；IT部门员工尽管性格迥异，但老员工在某些方面越来越像，如《论语》所说：“能使枉者直”，相信这就是IT亚文化作用的结果。我认为，无论什么人、本事有多大，如果与企业倡导的价值观差异大而自身难以调整，就很难成为适合企业的IT员工，也很难成为CIO的好搭档或好下属，“上下不同欲者难胜”。

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