“80后”这个词已经热了好几年了，我一直很关注包括80后的年轻新员工。这几年，我们公司陆续来了不少80后新员工，我也开始比较频繁地接触到他们，令我对“80后问题”有所关注和研究。

    80后虽然有其成长时代的明显特征，但也有任何年轻人都具有的共性，所以我一直觉得所谓“80后问题”有被夸大的成分，负面评价偏多。在我看来，80后是敢想敢干、敢爱敢恨的一代，我觉得他们总体上优势大于劣势。

    如今，80后已经成为基层员工和基层主管的主力，所以CIO必须对他们相对“另类”的特质要有清楚的了解和正确的认识，还要充分理解。80后新员工尽管比较有才，但却是“材质不错的粗坯”，需要悉心培育、精心雕琢方能成才。他们虽有共性，个性差异也很大。我认为，CIO要承认每个员工个体的差异，用其长而避其短，这的确是个管理挑战，值得仔细琢磨。原则上，CIO应该从理解、关心的角度出发，帮助并引导80后正确认识自己、克服工作困难，尽快成长起来，体现自身价值。

    我认为，60后与70后的价值观比较接近儒家传统价值观，而80后成长于改革开放之后，加上物质生活条件比较优越、接受的各类信息也比较繁杂，导致他们的价值观与70后差异巨大，甚至在80后“内部”，相差几岁的人之间差异也很大。由于80后普遍比较崇尚自由平等、敢于挑战，因此对他们再用传统说教的企业文化方式，效果不太好，不如在日常工作中结合具体事例，言传身教、善加引导，帮助他们正确理解企业文化与价值观。

    80后普遍创新能力较强，但合作性比较差。CIO应注意发挥他们学习新技术、开拓新业务的优势，鼓励他们打破常规、探讨新方法、新路径，创新管理模式，给他们更多自由发挥空间。与此同时，CIO也要注意工作小团队的新老搭配和清楚界定工作目标、明确合作的游戏规则，让80后逐步学会与人交往、与人合作，避免“跑偏”。

    80后有激情、干劲足，但心理承受能力较弱。原则上，CIO应该尽量给他们安排合适又充足的工作。比如，当他们的专业能力还不足够胜任独立工作时，不要给他们安排容易出大问题、责任比较重的工作；当他们“无知者无畏”、过于积极主动时，要耐心解释，不要让他们误会自己不受重视、不被信任；给他们布置工作任务时，要尽量明确、具体，要求他们及时做过程反馈；在给他们适当培训的同时，也要帮助他们了解自己所长所短、树立自信心；日常工作中，应对他们多肯定、多鼓励，少些空洞的批评和指责，在他们创新过度或创新失败时，多宽容，即使批评也要尽量在私下场合，多用婉转语气。总之，在80后“长大未成人”之前，悉心呵护他们，虽是无奈也得为之。

    想用好80后，CIO也还需根据他们的特点，更新自己的管理观念、调整自己的行为方式和管理方式。这几年，我向80后也学了不少东西。

    比如，80后比较不拘小节、不喜约束，喜欢平等宽松的工作氛围，要他们遵守制度和纪律是件比较麻烦的事。于是，CIO一方面要严格要求他们，明确清楚地告诉他们哪些是底线绝对不能逾越，而对那些非原则性的问题，大可灵活、人性、宽松一些。

    80后比较讨厌以权势压人、居高自傲，他们敢于质疑权威，但也佩服真才实学；他们不喜欢被“管理”但接受被“领导”。因为，CIO做事前如果与他们平等协商、让他们先参与讨论、决策，他们便能感受到重视、尊重、认可，CIO也可能得到更多的工作灵感和创新思路；在具体工作实施中，CIO可给他们更多自由发挥的空间与自主权，提升他们的积极性，最终的工作绩效就会好；他们出现差错时，只要不是一再重复，CIO要多替年轻人承担责任，并用自己的专业能力、管理水平和经验，让他们服气。

    80后都不喜欢过于古板、严苛、与自己有心理距离的领导，比较喜欢心态年轻、语言生动、有幽默感的主管；他们虽然喜欢直接了当地沟通，但因生长在网络时代，更依赖于互联网，CIO如果不善于利用这类沟通工具，便会失去了解、理解他们的很多机会。

    我比较认同“现代企业管理理论和实践经验已经落后于80后的客观存在”这个观点。面对80后正在成为基层员工的主力、逐渐走上管理岗位的客观趋势，CIO必须要接受80后的各种特质，承认代际间的客观差异，加深对80后的了解、提高对他们的认知度，更多地看到他们身上代表社会进步的积极因素，正确地理解他们、直至接纳，进而消除代沟和距离感，方可实施人性而灵活有效的管理。

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