厦门海边风大，放风筝不需要什么技术，“风大了，猪都会飞”，一般人放风筝是休闲，不比专业人士放运动风筝，需要专业训练，也更具挑战性。每次看到放风筝，我都会联想到授权问题——CIO需要通过组织别人工作来体现自身的工作绩效，而CIO的时间、精力和能力有限，不授权会导致无法将精力花在最需要自己去做的事，或导致组织绩效受到影响，所以授权是必然选择。问题的关键是如何适当授权，该授啥权、授给谁、何时授、如何界定授权内容，授权之后如何调整、如何把控等。

    我曾和CIO同行们讨论过一个真实案例：某企业CIO因直接下属太多、并发项目多，授权几位基层主管管理若干IT项目。年底考核时，CIO对其中两个项目完成情况基本满意，但觉得项目成效与自己的预期有差异、项目经理未能真正理解并贯彻自己的管理意图，对项目员工成长和在职学习情况也不满意。对此，两位项目经理颇觉得委屈，他们自认CIO的要求自己都贯彻落实了；此外，CIO在项目过程中既未明确要求，又未及时纠正自己的不足，因此觉得CIO的评价过于主观。这位CIO则认为错在下属未能让自己及时、充分了解状况、过程反馈不足。这样肯定会影响后续工作的士气、以及相互间的信任关系。

    我认为，授权源自企业股东的信托责任，本质是基于多层级的相互信任关系。授权是下属自己做出决定，而不是分享权力，也不是放弃权力，因为权力总是伴随着责任，最终责任不会因为授权而发生根本转移。此外，充分授权也不是过度授权，过度授权将会导致组织失控，也意味着CIO未能履行好职责、甚至失职。权力和职责都是为了达成预期的组织绩效，撇开企业董事会的IT决策权、CEO的IT领导职责等涉及企业治理和IT治理层面的问题，CIO的权力来自CEO等直接上级的授予、委托，面对不同的下属和不断变化的内外部环境，CIO如何适度授权并及时调整授权内容，以实现IT团队高效运作而又不失控，实在很有挑战性，也很能体现CIO的领导力。

    这几年，我因为IT部门员工日益增多而管理干部比较缺乏、搭档的管理经验不足、同时运作的IT项目多、沟通层级跨度大等原因，管理复杂性增加不少，因此授权的实践和体验也较多，经验和教训都有。

    管理专家通常认为，影响授权的因素有组织规模、直接下属的人数、责任的重要程度、工作的复杂性、企业文化和下属的工作能力等。我认为，影响授权的关键在于上下级的相互了解、理解与信任关系，归根到底是管理风险的把控和运作效率的平衡。此外，如何授权也与CIO的责任心、敬业度和风险偏好有关，常常是较主观的判断，所以方法和技巧固然要学，经验也很重要。一般而言，重大IT事务，如战略规划、投资、系统选型、技术平台和大项目合作伙伴的选择等，以及重要资产处置、管理费用开支、审批，重要的人事招聘和任免等，CIO不宜轻率授权。

    这两年来，我为了促使合作多年的老搭档提高管理水平，不断扩大对他们的授权内容和范围，我基本上摆脱了日常运营管理事务，不过我也得经常“强迫”自己容忍他们的差错、接受不完美、包容彼此管理观点上的差异，并为其工作结果承担最终责任。平时，我常常克制自己出手干预的冲动，提醒自己这是下属成长的代价，但也要确保错误后果和代价不能超过学习的成本和创造的价值。不过，我时常感到在充分授权的同时，保持必要控制的平衡点并不容易。

    归纳起来，我认为，适当授权有如下几个关键技巧：分工明确、任务明晰、职责清楚，对下属的授权范围、应该达到的绩效标准、水平、完成时限等，越具体越好，上下级要达成共识、保证理解到位，最好书面达成；正式通知所有相关间接下属授权已经发生；建立反馈控制机制，明确定期或不定期沟通汇报规则，及时给下属必要的指导；宽容下属的不足，但同时也必须特别注意那些有强烈权力扩张欲望和风险偏好大的下属。总之，CIO要尽可能充分授权，以保障运作效率，同时又不失风险管控。CIO除了需要用心尽力培养下属、持续提高自己的授权技能外，还必须持续提高管理的标准化、规范性程度，用法治逐步减少人治。

    黑格尔说过：“当一只手臂脱离了人的身体，它就不再是一只手，只有在成为人体的一部分的时候它才是一只手。”在企业中，众多上下级共同形成了完整的内部组织关系，授权、职责分工及控制都是这种组织关系的具体表现。

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