这几年，我曾先后与几家IT企业或其高管交往过，这些企业都是以某个企业的IT部门为主体独立成为原企业控股或参股的法人实体，是IT部门公司化的实例。它们的母公司一般都是非IT企业，不过规模都相对较大或业务多元化。

    据我了解，国内大型企业IT部门公司化的原因与运作方式主要有4种：

    一是企业业务拓展涉足IT，或投资IT产业，IT应用成为企业新的业务发展方向之一，因此IT部门转变为新的业务单元和利润中心，企业内部IT需求成为原IT部门的辅助业务。

    二是企业的核心业务运营或发展高度依赖于IT应用并成为企业的重要竞争优势，但是所在行业相对不规范，没有真正意义上的行业标准化解决方案或商品化产品，也寻找不到合适的IT外包商，于是企业自主研发IT产品，以强化主营业务。在这种情况下，该企业IT应用基本属于行业领先水平，不过IT部门的建制从机制、管理、能力、规模等都不能满足需要，公司化成为一种选择，但公司化后的初期仍然以对内服务为主要业务。

    三是企业所在行业发展相对平稳、IT应用已相当完善，基本处于运行维护阶段，出于留住优秀IT管理与专业人才考虑，用公司化方式让IT部门对外开展市场化业务活动。因此母公司不太在意IT业务有多大发展，在满足内部IT应用基础上的对外服务收益仅仅是为了降低IT成本。

    四是因企业原有体制与机制和IT业普遍的运作管理模式差别甚大，IT部门虽然名义上是法人实体，但只是实行比较特殊的管理制度，性质上还是一个受母公司直接管理的专业职能部门，也完全不对外开展市场化业务活动。严格而论，这种情况不能算做公司化。

    我觉得，中小企业或大型企业的小规模IT部门没有必要考虑公司化问题，公司化也并非是大企业IT部门的唯一发展路径，尤其是那些信息化应用还未进入较高发展阶段的企业，IT部门应尽快满足内部IT需求，内部职能部门的建制更方便其运作与管理。

    对CIO而言，领导有一定规模的IT队伍并使之持续稳定发展，是个很大的挑战，部门制与公司化都是CIO的一种选择。如果CIO与IT部门的成长空间有限，公司化是个很自然的选择，毕竟公司化给了IT部门相当大的发展空间，还能部分解决IT人才的选用、育留等令CIO头疼的管理问题。关键的问题是如何公司化？如何创造必要的条件？如何把握时机？

    我认为，IT部门公司化的必要条件是自身的专业化或职业化程度。大企业的IT应用达到一定程度、深化应用到达一定阶段后，IT部门积累了相当程度的专业知识、专业技能、专业能力，并存在将这些转化成具有商业价值的产品或服务的可能性。例如IT部门长期负责企业的大量、集中的IT采购，并由自己做集成，再加上有比较规范的招投标运作与采购管理经验，其实就具备部分IT分销企业或系统集成商的能力。如果IT部门在IT基础设施管理上足够规范，就可以对外提供IDC托管服务；IT运维服务管理做得好，转型做呼叫中心也有可能；自行开发的软件产品具有市场潜力并拥有自主知识产权，就具有软件公司的部分能力，即使没有自主知识产权，如果开发管理足够规范，也有承接开发外包的潜力；如果企业自用的ERP、CRM、SCM、BI、HR等产品是主流大IT厂商的产品，IT部门是自行实施或深度参与实施，且成为行业内的标杆项目，并掌握了较好的方法论、比较好的知识管理体系，也可能具备咨询顾问的实施能力；如果实施过成效较佳的电子商务项目，更有可能将此类项目转化成对外服务的电子商务平台或解决方案。

    因此，IT部门公司化的基础与准备工作最好是在公司化运作之前，CIO就先把IT部门当成一个公司来运作和进行管理。作为一个独立运作的IT企业，上述工作都是业务，CIO还要对市场、采购、营销、客服、行政、人力资源、财务、资产管理等进行有效管理。此外，整个IT部门的所有员工也应该以相应的外部IT企业同类岗位的标准要求自己，并去取得一些必要的职业资格。只有未雨绸缪地做好这些准备，一旦时机成熟，IT部门要公司化了，才有可能获得客户与订单。

    当然，IT部门公司化是企业战略的重大决策，当必要条件具备后，是否可以真正独立成公司，还要取决于企业高管团队如何权衡利弊并选择适当时机做出决定了。我认为，公司化对大多数IT专业出身的CIO来说，挑战大于机会。

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