有资料指出，世界500强企业的平均寿命约为40年，一般跨国公司的平均寿命为11年，美国的大型企业的平均寿命不足40年、中小型企业的平均寿命不到7年，日本企业的平均寿命为30年，而中国大型企业（集团公司）的平均寿命约为8年、中小企业平均寿命则不到4年。这些数据说明多数中国企业家打造“百年老店”的梦想仍需要几代人的努力才有可能实现；另一方面，也说明绝大多数企业管理人士的职业生涯是在不止一家企业渡过的。这也就应了“铁打的营盘流水的兵”，何况许多中国企业的“营盘”本身就不牢靠、寿命就不长。

    这几年，中国改革开放30年催生并幸存下来的第一代企业家大多已过知天命之年，开始正视并着手解决“接班人”问题。少数超过中国企业平均寿命的优秀企业，其创业者中不乏步入花甲甚至古稀之年，他们中的不少人尚未退居二线，但是纷纷开始重视从企业体制、机制上强化“营盘”、追求可持续发展。在这一过程中，常常被提及的举措是制度化、规范化、流程化，以及与之密切相关的信息化。

    理论而言，企业当然比个人强大，制度、规范和流程也比个人靠得住，信息化自然可以帮助制度、流程固化与落地，能提高企业运作的规范性、降低人为风险和差错。然而在中国目前的环境之下——法制建设不完善、企业法人治理机制相对不科学，一方面企业当然需要不断提高制度化程度；另一方面在法治的同时依然离不开人治，离不开企业高管层、各级管理者的信托责任感、职业精神、职业道德、个人能力及主观上的积极努力。此外，制度、规范和流程及信息化建设更离不开人的主观能动性。因此，人治与法治经常胶着在一起，难分彼此。

    在国内有不少国有独资企业的真正“一把手”如党委书记，董事长、总裁等高管是政府任命的，董事会、监事会、工会等机构难免起不到应有的决策、监督和制衡作用，企业也很难有真正被绝大多数成员共同认可的愿景、使命和长期发展战略。这种体制促使企业发展的主要动力可能主要源于“一把手”的事业心、使命感和良知良能，以及高管层共同的价值观和群体利益追求，因此本质上还是人治，并不是真正意义上的法治。

    实际上，人治与法治胶着的状态，使得与法人治理架构相对应的IT治理机制也呈现出难以厘清的混沌状态。IT治理机制既涉及IT相关决策权力的归属、责任划分和相应的决策机制，也包括CIO的权利、IT组织的定位与发展方向。如果它处于法治化框架内，将从本源上帮助IT释放出价值。某跨国外企中国区CIO分管着300来人的团队，他们负责企业的IT应用、流程再造、业务分析与决策和商业创新等。后来，他被一家国内着名上市公司老板相中去做副总裁。1年多后，他将其分管的流程与信息管理、共享服务与外包管理职能不断发展扩大，积极推动企业变革和创新、促进企业发展，作用越来越明显，被公司其他同事戏称为公司的“发改委主任”。这说明企业在完善制度化、规范化、流程化和信息化的过程中，只要有好的治理结构和管理机制，尤其是有良好的激励机制，包括CIO在内的高管层的个人主观能动性与积极性将得到有效激发，这对处于快速发展中的中国企业的推动作用巨大。

    反之，如果企业治理结构问题百出，人治当家，最终将限制IT与CIO释放其能量与价值。近期，3位与我相熟的CIO纷纷萌生去意、想离开所在公司。其中一位CIO是国有企业副总经理级CIO，他因为发现CEO曾承诺的数千万元的IT投资无法落实，“巧妇难做无米之炊”，而他居然连给IT部门经理年终奖的决定权也没有。此外，他还发现自己的核心价值观与该企业文化有较大冲突。另一位是民营企业助理总裁级的CIO，他是由于股票期权禁售期已过，而计划中的IT项目基本完成，工作又特别辛苦，而企业未来信息化发展方向不明。第三位CIO是一位部门级信息主管，他萌生去意主要是因为近3年收入几乎未涨，与同行同类职位相比年薪甚低，近期其直接主管由COO换成一位不懂IT且级别更低的主管，他未来在企业内的职业发展路径也不明。

    相对完善的法人治理机制的体现之一便是不断完善以制度化、规范化、流程化和信息化等核心内容。不过，在中国本土企业中，在讲法治的同时，人治恐怕会长期存在，这也许是中国企业“公司政治”的典型体现，也是CIO必须要面对的长期困扰。

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