有理由相信，从2009年开始，将会有越来越多的中国CIO，对“并购重组”这个关键词不再陌生。甚至，有些CIO已经在为“并购重组”而头疼不已。

　　统计数据表明，2008年全球并购交易总值较上年同期下降36%，全年并购交易总金额为2.85万亿美元。但是，与全球并购市场相反的是，2008年中国的交易值却仍然上涨达36%，达到1670亿美元。中国占据了全球并购案的6.9%，较上年增长一倍。另外，国内企业的海外并购值较上年同期增长74%，达到了490亿美元。

　　2009年前两个月，中国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40%，在总量上仅次于德国，位居全球第二。

　　中国企业如此庞大的并购金额，贡献最多的当然是央企。可以预见的是，在2009年，央企仍然会是并购的主力军。根据此前国资委对央企整合的指标，央企数量到2010年需要从目前的140多家缩减至80到100家，并且，在2010年要培养出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。毫无疑问，这些指标的达成，并购重组无疑是最快的捷径。

　　当然，民营企业虽然在并购金额上不能与央企同日而语，但是，这并不妨碍民营企业在并购重组市场的活跃程度。根据上海证券的统计，截至2008年12月24日，资本市场上有重组意向的上市公司564家，占两市上市公司总数的35.9%，未来两市有超过1/3的企业存在着并购重组的机会。

　　对于任何一项并购案，资本层面的并购只是第一步，对并购企业的重组、整合才是关乎并购成败的重中之重。然而，在信息技术已经与业务和管理普遍融合的今天，任何业务和管理流程的变革，都需要信息系统的支撑和变革。这就决定了在整合过程中，CIO往往扮演着非常重要的角色。甚至在一些公司，CIO承担着将母公司的业务和管理流程推向新公司的职责。虽然这些职责原本并不属于CIO，但是，正因为业务和管理流程与IT的紧密关系，使得CIO成为承担这项职责最合适的人选。

　　与整合公司内部的IT系统不同，当CIO面对一家全新的公司、一个陌生且自成体系的IT团队、一系列陌生的IT系统时，面临的更多的是选择与冲突。

　　该怎么去迅速了解新公司的这些五花八门的IT系统？与母公司的IT系统相比，这些系统孰优孰劣？哪些该保留，哪些该替换？重叠的IT部门岗位人员，又该留下谁，放弃谁？两个团队的利益又该如何去平衡？……这一系列的选择，CIO稍有不慎，冲突就会接踵而至。

　　那么，当CIO面对并购重组这个全新课题时，该如何着手？

　　能否找到一个路线图，让CIO按图索骥，轻松应对并购重组之后的IT系统整合？答案是否定的，就如没有两片完全相同的雪花一样，各家企业的实际情况也是千差万别的，同样的成功案例，照搬到另一家企业，或许就是失败的典型。

　　即便如此，经验却是相通的。通过回顾一些成功的并购重组之后的IT系统整合案例，以及这些企业CIO的现身说法，希望能给更多的CIO一些思路，找到属于企业自身特点的IT系统整合路线图的思路。

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