过去几年持续的经济增长让人们的自满情绪激增，很多人认为他们的企业不需要变革就可以保持持续的增长。这使他们失去了察觉风险、发现机会的敏锐眼光。“这次金融危机是一次唤醒人们的机会，唤醒他们对变革的紧迫感。”变革管理大师、哈佛商学院终身教授、曾被《商业周刊》评为“领导大师”的约翰·科特说。

　　“建立紧迫感”在约翰·科特的变革八步曲中位列第一，也是他认为最困难的地方。“我们发现在明显需要进行实质性变革的案例中，有70%以上不是没有实行全面变革，就是变革行动无果而终，或者是变革虽然得以完成，但超出了预算、拖延了时间，不尽如人意。”约翰·科特说，“至少半数以上的公司在第一阶段，也就是在建立紧迫感的时候就失败了。”

　　2009年3月17日起，约翰·科特开始了2009亚洲之旅巡回演讲，演讲的主题就是在“危机中领导变革”。2009 年3月28日，在他完成了在北京演讲的第二天，记者与约翰·科特教授进行了一次面对面的专访，就如何进行变革管理、如何管理信息技术带来的企业变革展开了讨论。以下是经过编辑的对话。

　　记者：为什么现在企业变革发生的频率这么高？

　　约翰·科特：有很多因素。我认为有两点是最重要的，一个是各种科学技术（其中包括但不仅限于信息技术）的发展带来的；另一个是全球化，它增强了国家之间的互相影响。我认为这两个是最重要的。

　　记者：你曾经说，大概有70%的变革是以失败告终的，但是也有10%的变革结果是超出人们的想象的，你认为变革失败的主要原因是什么？

　　约翰·科特：我曾经对失败的主要原因进行了一些总结。首先是过于自满，这是人们在进行组织变革时犯的最大的错误，自满情绪使得在其他管理者和员工中建立足够的紧迫感非常困难。这种错误是致命的，因为当自满情绪很高的时候，变革往往达不到目标。

　　其次，就是没能够创建一个有足够权威的指导团队。如果组织的最高层领导不是一个积极的支持者，那么变革几乎是不可能的。

　　再次，没有建立恰当的愿景。如果没有一个合适的愿景，变革的努力就会很容易被分散为令人困惑的、不相容的、耗时的项目，从而可能进入错误的方向。

　　第四，没有大多数员工的帮助，或者说是短期的牺牲，在这种情况下，变革也几乎是不可能的。除非员工们认为变革带来的潜在利益非常吸引人，否则人们并不会轻易牺牲自己的利益，即使他们对现状不满。而如果没有大量的沟通，很难得到员工的心。

　　第五个错误是包容了那些达到愿景的障碍。有的时候这种障碍可能是组织架构；有的时候，一个障碍就会毁掉所有的变革努力。

　　第六个是没有创造短期的成果。真正的变革是需要时间的，大多数的人如果在6到8个月还没看到期待的成果，他们就很难继续下去。如果没有短期的成果，大多数的员工可能就会放弃或者加入到抵制的行列中。

　　第七是过早地宣布了胜利。在经过了几年的艰苦工作后，人们都期待着宣布胜利。庆祝一些成果是好的，但是说工作已经结束了却是不明智的，只有当经过3~10年，变化深入到组织文化中时才算是成功的。

　　第八是没有在企业文化中稳固变革。只要新的文化没有扎根于人们的共同价值中，之前的努力就可能付之东流。

　　记者：那些获得了超出人们想象的成果的变革有一些什么样的共同特点呢？

　　约翰·科特：他们都遵循着八个变革步骤。第一步是建立足够强的紧迫感；接着是建立指导团队，在一些成功的变革中，主席、部门经理再加上另外5个、15个或者50个人会一起组织成为一个委员会，作为一个团队整体来指导变革。在大多数成功的案例中，这个团队是很强大的，不管是在正式的职务上，还是在专业性、声誉、关系、领导能力等方面；第三步是制定战略和愿景，愿景能够帮助指导、调整、鼓励人们的行为；第四步是将变革的战略和愿景传达给所有相关的人员；第五步是向员工授权，如果没有大多数人的帮助的话，大型的变革很难发生，如果员工感觉到自己没有权力，他们就不会提供帮助；第六步是要设法取得一些短期的收效；第七步是要巩固成果并不断地进行变革；最后要培育新的企业文化，将变革稳固下来。

　　记者：在变革过程中，这八步缺一不可，一步接一步的吗？

　　约翰·科特：是的。

　　记者：那么在变革中，最困难的一点是什么？

　　约翰·科特：在最开始，建立足够强的紧迫感是最难的。我发现，变革失败的原因有很多。有的时候是高层管理人员低估了人们所需要的紧迫感的程度。还有的是，他们以为自己已经增加了其他人的紧迫感，其实并没有。而且人们的自满情绪也会阻碍紧迫感的建立，造成自满情绪的原因可能是由于组织在过去获得过很多成功，或者来自组织外部的威胁已经被解除了。另外，还有一种“虚假的紧迫感”，人们每天不停地开会、做报告，看上去很忙，但这可能是你一种自我保护的方法，因为我们很害怕，所以你会写一些报告来显示你的信心，而不是帮助公司取得胜利。可能过了一段时间之后，你就会筋疲力尽，而你所做的也不一定是有用的。可能很多人都把大量的行动当做真正的紧迫感了，这是错误的，可能你在试图同时解决15个问题，但是其中没有几个事关组织的成败。缺乏实际意义的行动把员工累得精疲力竭，实际上却扼杀了真正的、积极的紧迫感。

　　记者：真正的紧迫感有什么特点？

　　约翰·科特：真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒，而是出于人们希望获得胜利的决心。它是非常积极的、目标明确的动力，并且不会误导人们去过问小事、去从事对组织来说意义不大的事情。每天早上起床，你都会迫不及待地想要做能够达到胜利的事情。

　　记者：对于一个发起变革的人来说，他如何来为其他人建立一种紧迫感？有一些什么方法？

　　约翰·科特：首先是要引入外部现实，找到各种各样的方法，将信息引入到组织中来，帮助其他人发现变革的紧迫性，例如，他们会恍然大悟：“哦，原来IT是一件大事，我们需要做一些事情了。”；另外，每天都要带着紧迫感行事，用你自己的行动来展示并解释这种紧迫感是什么，这样周围的人就会感受到；第三，从危机中发现机会，你要发现你如何能够利用现在正在发生的危机，将人们唤醒，但是注意要以一种正面的方式；第四，如果你的级别比较高，而且你拥有一些权力，那么你要压制那些NONO族（NONO一词来自于加拿大记者纳奥米·克莱恩（Naomi Klein）于2002年出版的畅销书《拒绝名牌（No Logo）》，原指拒绝名牌的特立独行者，这里指抵触变革者，编者注）。

　　记者：现在，信息技术成为企业变革的因素之一，但是似乎将信息技术引入企业并没有那么容易，有的甚至最终归于失败。你认为发生这样的状况的原因主要是什么？

　　约翰·科特：将信息技术引入企业当中虽然并不一定完全失败，但是却经常不能按照进度、预算、质量完成，信息技术的应用总是更慢、更贵，有的时候可能就是失败了。这在美国也经常发生。我觉得造成这种现象的原因，是因为IT人从来没有学习如何来制造变革，比如，在进行变革的第二个步骤中，需要建立指导团队，让他们负责，但是IT项目的指导团队的成员级别相对比较低，而且他们会发现他们不能跨部门地建立联系，他们没有正式的权力，他们总是向上级求救。而且他们总是创造一些复杂的语言、术语。

　　如果你要建设一个IT系统的话，那是一个非常庞大的、困难的工程，它总是包含着重大的变革，并不仅仅是硬件或者软件，而是涉及到人们的日常工作行为。这就意味着必须要有一群非常有权威的人，帮助一起来指导这样的项目，而不是仅仅作为项目的发起者、项目的监督者。应该有管理委员会与IT人员一起，大家都有紧迫感，一起做日常工作，让这个项目成功，但是目前这种情况很少发生。

　　记者：那些成功地将信息系统引入企业当中的人是怎样做的呢？

　　约翰·科特：首先，他们并不能从IT 技术出发，而是从组织层面出发，组织正面临着什么问题或者我们有什么样的竞争机会，他们首先应该从这方面来考虑。这些与技术无关，与软件、硬件无关，这是第一个问题。但是，这却并不是经常发生的。他们或者很自满，或者对现有的系统不是很满意，但是他们并不认为有责任做一些改变。

　　IT人员往往聚焦于建立新的信息系统层面，而不是首先关注于建立一种紧迫感。如果IT人员首先着眼于建立一种紧迫感，那么高层的管理人员才会自愿成为其中的一员。

　　所以说，第一件事情是与公司的高层沟通，获得他们的支持。这样如果一群有权威的人有了足够的紧迫感，他们就会想知道他们能够利用IT来做什么，这样工作就会比较容易了。

　　接着你要把你的理念向下传达，让那些日常运营的人看到利用这样一个信息技术是有必要的。接着，就开始了项目的执行，从一开始就说“给我们3年时间”并不是一个好的策略。你需要在6个月就要有效果，必须有一些事情证明你并不是只有一个疯狂的想法。接着，你要在整个企业当中让更多的人参与进来，并且要不断地创造一些成果，让员工以一种新的方式工作。直到达到你最初建立的目标。接着，你要将这一切制度化，让其稳固，将其变成企业的一种文化。

　　记者：金融危机是不是一个实施变革的好机会呢？

　　约翰·科特：在危机的时候，总是有一些变革机会，你可以利用危机来唤醒人们。过去，经济的持续增长让人们充满了自满，很难让他们建立紧迫感。那么这次危机，就是打破人们自满情绪的机会。

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