当前，CIO所面临的环境是，新技术眼花缭乱、IT预算紧张。在这种环境下，CIO都面临哪些问题呢？对此，美国《CIO》杂志进行了“2008年CIO状况调查”。调查显示，CIO的角色差不多每天都被重新加以考虑、评估及想像。

    558名调查对象都是企业的IT主管，其中一些人处境相当好——他们为公司带来了创造力和新收入，也得到了相应的回报，上司赋予了他们新职责，譬如负责业务运作或客户服务等；当然，也有些CIO过着举步维艰的日子。

    常常用来描述CIO经验的词汇基本上揭示不了CIO的工作性质，如今的“创新”、“结合”和“投资回报”这些IT术语掩盖了作为CIO的事实，并且隐藏了IT从业人员前方面临的障碍和机遇。

    “张三，我们马上需要进行创新，以实现IT和业务的结合。”

    “好的，李四。之后，我们会为公司的利益相关者带来积极的投资回报。”

    事实上，在CIO的日常工作中没有人这么说，这并不是你整天在做的事情。这些热门术语似乎是在偷换概念，它试图通过换成另一种概念来解释。举例说，用“创新”来替换“赚钱”，实际上，这种替换让人迷糊，CIO们也没有时间来理清头绪。CIO们擅长考虑的是: 什么是有可能的、切实可行的。

    所以，还是停止空谈概念，讲求实际为好。否则会让CIO们迷失方向。

  上篇：停止空谈     别再谈“IT与业务结合”

    身为CIO，他们都知道技术必须支持业务部门的流程和目标，这一点是毋庸置疑的。在“2008年CIO状况调查”中，82%的调查对象表示，如何使IT与业务相结合是一项优先工作。

    CIO们常常担心怎样才能使IT与业务结合。为什么会这样呢？根本原因在于职责定位——CIO往往把自己及IT部门想像成与众不同的，这有可能是CIO自己造成的，也有可能是其他主管或者是企业文化造成的运作不畅。辛普劳（J.R. Simplot）食品集团年收入达42亿美元，该公司信息技术副总裁兼CIO Roger Parks说：“要是其他高层主管并不认为你是他们当中的一员，通常无法改变对方的想法，你得认识到这一点。”

    信合保险公司（CUNA Mutual Group）负责客户部门的高级副总裁Rick Roy说：“IT这门学科有些地方仍有待完善。”Roy在掌管客户部门之前，曾在2003年到2005年（当时公司资产达到152亿美元）期间担任这家金融服务公司的CIO。Roy说：“在日常工作中，我从来不谈什么将客户服务与IT结合起来；CFO也不会谈将财务与IT结合起来。”

    “其实，没有任何必要来说‘结合IT和业务’，你怎么说就会影响到你怎么做。”所以，我们还是别再谈什么结合了，谈论得越多，就会越让CIO显得像外人。

  别再谈“创新”

    “创新”一词被频繁使用。创新是指想出新的方法，确保企业盈利。创新并不是一项任务，而是每个CIO、每个业务领导人的工作本质。一个人是无法进行创新的，没有、也不应该设立由创新主管领导的创新部门。

    所有优秀的领导人都在竭力改进工作方式，而不是竭力创新——正在竭力创新的CIO们并没有认识到这个事实。

    65%的调查对象表示，通过技术实现业务创新不但是工作中的重要部分，还是评估CIO成功与否的重要指标。而在2007年的调查中，只有56%的调查对象如此认为。所以毫无疑问，创新日益成为一种理所当然的预期。CIO的业绩考评表上也许会有这样一个选项：“某人今年是否进行了创新？Yes或No？”

    UniGroup是一家年收入为23亿美元的搬运服务公司，该公司CIO兼战略规划高级副总裁Randy Poppell说：“我们都需要进行创新，这不仅仅是在IT方面，而应是整个公司。”一味地强调“创新”并不能给CIO带来任何好处，这与上文所述的“IT与业务结合”一样。

    创新并不是单单围绕IT的挑战，也不是一个人或者一个部门就能完成得了的。花旗集团是美国金融服务业巨擘，年收入高达1600亿美元，花旗集团负责全球IT战略和规划的主管Michael Roberts说：“每个人都有责任进行创新。”

  别再谈“投资回报”

    在美国严峻的宏观经济气候下，CIO的平均任期只有4.4年，所以企业没有时间来等你慢慢实现投资回报。CIO是要对投资回报负责的，但不能一味地追求投资回报，而是要避免做无用功。

    这一点很容易做到。身为CIO，如果你所做的事情使公司、业务部门、IT项目组、IT系统或者应用软件在走下坡路，那就赶紧停住吧。

  下篇：讲求实际  抓住闪光的机会

    能力强、沉稳、成功的CIO并不听从什么专家的意见，也不关注什么热门术语。能力强的CIO不关心技术与业务的结合，而是与同仁合作，并且引导、指点、劝说、聆听、帮助同仁，与他们一起争论及决策，并一起执行企业的战略。

    能力强的CIO并不关注是否创新，而是想方设法让公司盈利，帮助公司减少浪费，把节省下来的费用重新投入到创造价值的项目上。有时候，他们会带来前所未有的新业务。

    能力强的CIO并不力求获得投资回报，而是避免走没有希望的道路。外人也许觉得他们有点狂，但克莱斯勒公司（年收入620亿美元）CIO Jan Bertsch表示，如果IT领导人不明白这一切，就等着走人吧。

    Bertsch说：“良好的执行力是对CIO的基本要求。”

    调查发现，持有CIO头衔的人比过去更多，今年多达60%，2007年只有50%；CIO们的收入也水涨船高，调查对象的平均年薪为23.736万美元，比上一年的18.524万美元增长了28%。接受调查的CIO基本上是从IT部门一路走上来的，平均年龄为47岁，CIO（男性占86%）已管理集中的IT部门，领导188名员工，支配着5780万美元的预算。

    负责向CEO报告的CIO（41%）多于向其他职位报告的CIO。这一数据很重要，因为这种关系充分表明了CIO的成败与否。举例说，Slade Gorton是个私有性质的家族制海鲜批发商，该公司最近正式任命Kim Gorton担任总裁，Bonnie Hardy是该公司的CIO，并已在CIO职位上干了7年。Hardy说，“CIO应当与其他部门的高层领导人保持密切关系，CIO要与他们讨论业务战略和目标，而不是经过中间多道环节来获得对方的看法。”Hardy每个月都要与Gorton会面，“这样让我更能发挥作用，因为我直接领悟到高层领导的要求。”Hardy说。

    信息管理协会（SIM）是由CIO及渴望成为CIO的人士组成的专业组织，会长Jim Noble说，随着CIO们开始为伴随技术成长起来的新一代CEO效力，Hardy遇到的这种转变如今正出现在各行各业。Nobel表示：“当CIO试图推销自己的想法时，这种良好的关系就成了一大有利条件。”

    从2007年3月开始，Jeff Loeb成为Wilsons皮革服装零售商（年收入为3.21亿美元）的首任CIO。Loeb打算部署一套新的销售系统，并且试运行一套衡量店内客流量和销售转换率的系统。如今，Loeb得到了CEO的支持。Loeb旨在确保IT项目符合预算和时间表，从而提高他所在部门的信誉度和执行力。

    Loeb说：“重要的是，让CEO知道你做的事情，并让对方看到相应的效果。”

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