会议室的空调温度调得比较低，但此时张力还是清楚感到额上直冒汗，汗珠正往下滴，张力陷入了沉思，到底“接不接这个烫手接力棒的CIO位置?”

    今天老总通知他参加一个重要的会议，在会议上老板说公司ERP项目现在进行到一半，因为各种原因现在ERP项目暂停了，原CIO压力太大提出辞职，公司现在希望再委派强力的CIO，把这个关系到公司重大利益的项目做好。老板说完后就直接盯住张力，张力的头皮感到一阵阵的发麻，果然这个破ERP项目要在落在他头上了。升职加薪本是人生一大乐事，但接手半路的糟糕项目一般让人谈虎色变。接手吧，这项目搞好了当然是能风光一时，但搞砸了就肯定是要挨批评的，搞不好连原来的IT经理职位也保不住。

    张力接任CIO后发现自己想得太简单了，跟ERP项目有关的信息一概不全，项目计划延误严重，项目进度报告缺乏，哪些工作正在进行，哪些工作还没有开始都乱得一塌糊涂。哪么,应该要如何迎接这“烫手接力棒”的挑战呢?

    经过几个晚上的痛苦思考，张力认为暂停的项目犹如一个患者。因此，烫手接力棒项目就像抢救病人一样，需要从这几种措施下重手：①止血，控制病情不再恶化。②诊症，分析项目瓶颈及问题范围。③整合团队，士气激励，给大家一个可以顺利完成项目的预期大饼，确使团队人员的态度积极向上。④下药，制定有效措施，重新启动项目。

    一.重新梳理清项目进度

    所有的后任者都要处理前任遗留的问题，两个不同的人思路不可能完全一致，即便交接得再好，也会出现后任者不适应、不了解的地方。因此，接手一个暂停的项目，首先要做的，就是从头开始深入了解这个暂停的ERP项目。张力感觉目前最重要的是把前面已经完成的进度重新进行“梳理”，分析项目瓶颈及问题范围。

    (1)重新明确项目目标

    这个时候，绝对不能忽视的就是项目目标。作为新任CIO，首先要清楚地知道ERP的项目目标，以此来定义项目的范围、内容。其次，要了解手头拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。最后，要确认目标的先后重要次序，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是不包括在项目中的。

    因此，重启暂停的ERP项目，重新明确项目目标十分重要，也必不可少的工作。不能一味地跟随前任的思路，否则一定会重蹈覆辙。当然有可能是前任CIO的能力和思路有问题，使得项目无法进行下去。故必须把眼光放开，但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作。一般来说，暂停前的的实施相信也有很多工作任务已经完成。

    (2)分析项目暂停的主要因素是什么

    不论那种情况, 暂停或半暂停的项目都肯定存在着许多问题。新任CIO需要进行分析目前项目失败的主要因素是什么，要先进行止血，控制病情不再恶化。犯了一个错误不可怕，可怕的是继续犯同样的错误。这时，需要分清失败主要因素只是前任CIO本人的能力和思路问题，还是由于公司在项目管理制度和流程存在严重的缺陷。

    如果把所有遗留的问题都理解为前任撂挑子、能力不足的话也是不能根本解决问题的。处理好遗留问题不能一味的抱怨和指责前任。前任做不好的事情或者解决不了的问题，换了CIO，也未必行。所以，首先要了解前任的症结所在，是个人能力有缺陷，还是公司本身制度规则存在着问题，了解这一点才能汲取教训，避免同样的失误。如果追求短期效应，急于做出政绩，而不顾客观原因，大刀阔斧式的强硬态度推行新做法，必将会适得其反。

    另外，前任不单单只留下烂摊子，还会有一些经验、教训，走过的弯路等。总之，尽可能客观、全面地了解实施现状，是接手进行中项目的第一步，也是关键而重要的一步。

    二.慎重对待前任的态度

    不管造成暂停项目的具体原因是什么，结果只有一个，那就是项目陷入“疆局”状态，放弃难，重启也难。但这就也像运动场上的接力赛，无论多大的困难，项目还是需要一棒一棒地往下传。新任CIO对待前任的态度如果处理不得当，也会造成项目重新启动的阻碍。让重启的ERP项目有一个牢固、可靠的基础，建立相互信任的机制，避免推卸责任的情况发生，是新任CIO必须面对的事情。因此，如何处理好对前任的态度也是新任CIO的一个考验?

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