本文主人公：
    李  顺—乐福家电CEO
    杨  镭—乐福家电CIO
    田  辉—乐福家电IT系统开发总监
    炎  志—乐福家电IT运维总监

　　年薪提高了两倍，可乐福家电的CIO杨镭还是乐不起来。“老总的高期望、业务部门的质疑、新班子的磨合……这一切都很难搞定，唉……”2007年10月11日，杨镭正式空降乐福家电，出任该集团公司的CIO。杨镭有着耀眼的学历和在外企任职多年的工作经验，这是乐福家电重金聘请他的主要原因。

　　作为刚刚空降的CIO，杨镭对自己的新职位显然有点“过敏反应”：除了睡觉之外，脑袋里同时要思考10件事；虽然经常出入豪华酒店，却从来无暇享受度假的轻松；在五星级餐馆享用工作餐，出来后却往往不记得刚才吃了什么；每天工作18个小时以上，看上去要比同龄人老5～8岁……

    首先是决策权

　　作为一个空降兵，初来乍到，杨镭对于这家企业的内部关系、员工之间的矛盾等都知之甚少。刚刚入职接手的项目，老板只给了他半年的时间。在这么短的时间内，杨镭根本没有时间去了解他所在的团队成员的爱好、习惯、专长等基本要素。但杨镭依然信誓旦旦：“我要做的就是如何在最短时间内，让我的团队成员心甘情愿地跟着我干，按我的计划行事，让我能够成为真正的CIO。”

　　鉴于很多职业经理人和企业在“蜜月期”后纷纷“离婚”的现象，杨镭在离开前一家外企前特意查阅了大量资料，探出了空降兵败走麦城的重要原因：没有任免权、没有决策权、没有执行权、没有行政权。因此，面对乐福家电CEO李顺的邀请，杨镭谈的第一个条件不是薪水，而是执行权。“杨镭，你有什么要求尽管提出来，我尽最大努力满足你。”李顺恳切地望着杨镭说。

　　“我要求绝对的执行权，在必要的时候，还可以‘先斩后奏’。”杨镭斩钉截铁地回答。

　　看到李顺有些诧异的眼神，杨镭不慌不忙地解释说：“我的意思是，很多公司的信息主管只是一个执行角色，在推动企业的信息化时经常遇到‘军令不畅’的尴尬。如果公司能够给我更多的话语权，我才能有信心把事情做好！”

　　李顺思考了好一会，才缓缓点头应许。
　　
　　“李总， 谢谢你的支持！我一定会……”

　　不等杨镭说完，李顺便打断了他的话，拍拍杨镭的肩膀说：“给你一年时间，看你的成绩单吧。”因此，杨镭的空降可谓是有备而来的。杨镭在2008年公司IT战略会议上的睿智、冷静，镇住了公司的高层。在大家赞叹和期待的目光中，杨镭不敢怠慢，连夜整理了自己密谋多日的“手术”方案，且很快予以实施。

　　在实施过程中，李顺遵守着充分放权的承诺。而拥有着绝对任免权、执行权、决策权、行政权的杨镭，在辛苦了一番后，收获到的却不是“沉甸甸的秋天”，而是“一地鸡毛”。

    英雄无用武之地

　　在一次会议上，杨镭一针见血地指出了乐福家电IT部门的痼疾：对员工缺乏信任。乐福家电的IT职员在任何事情上都是谨慎再谨慎，之所以如此，原因是他们不单要对自己的工作负责任，更要对公司的IT系统开发总监田辉负责任。

　　田辉有“靠山”，平日里实施的管理之道是事事问津。再加上他的火爆脾气和容易听信谗言，使得部门里人心惶惶，看见他就如看见了“阎王”。多数职员经常是从不考虑事情的全局，而是只按照田辉的意图办事，不敢“越雷池一步”。长此以往，公司里聚集了一大批庸才“跟屁虫”。

    在一次系统改造的项目讨论会上，杨镭与田辉又发生了唇枪舌战。“毫无疑问我们的ERP系统是不错，但它还不是最先进的。”杨镭说，“客户订单必须由人工录入ERP系统。采购系统和生产系统无法直接关联。”这已经是杨镭在公开场合第三次提到这个系统了。听到杨镭旧事重提，靠在座椅背上的田辉只是扬了扬眉毛，露出一副无可奈何的表情。杨镭将一张幻灯片投影到大屏幕上：“假如把再投资系统升级一下，我们就可以简化处理流程，生产部门就能够对需求做出更快反应。”

　　“我可以肯定你说的都没错。”田辉插话了，“但这些并不能帮助我们应付现在的局面。突如其来的需求变化，我们依然无法应对，现在问题的关键是我们的生产是否能够迅速反应。”“我觉得田总说得对。”大家你一言，我一语地附和着，甚至都没有来得及仔细权衡这两人的意见。
　
　　“我难道不知道系统灵活性的问题吗？还是先把系统改造了再说。”杨镭突然提高了嗓门。屋子里霎时变得鸦雀无声。杨镭心里清楚，如果得不到部门人员的支持，事情还是会像以前那样，不了了之。

　　不仅如此，在IT部门，以IT运维总监炎志为首的创业元老权力最大，说话的声音也最响亮。他们的行径直接影响着乐福家电高层对IT战略的重要决策。而且元老们经常按照自己的“老经验”去分配工作或者做事，造成了部门里庸人四处招摇、英雄无用武之地的怪状。

　　杨镭主张乐福家电净化公司的IT队伍，严格执行“庸者下，能者上”的策略。杨镭毫不客气地指出，公司的竞争力一定是基于知识劳动者的竞争，很大程度上也就是基于管理层的竞争。

    阳奉阴违

　　于是，杨镭罢免了田辉的职务，以暂时指导分公司IT经理工作的名义把他调去了外地。创业元老被杨镭统统以“进修”的名义送进了学校。此外，杨镭还亲自招聘了4位刚毕业的大学生，为公司引进了新鲜的技术血液。同时杨镭又放宽了条件，给公司里的3个业务骨干授予经理头衔。

　　杨镭的迅速、果断、毫不留情，让IT部的员工们大为吃惊。大家纷纷担心杨镭的手术“动”到自己头上。由此表面上勤恳，私下里却不卖力气。听话的多半没能力，有能力的多半不听话。大家对杨镭的态度是不屑和敬而远之。由此，乐福公司的IT部门始终工作效率低下。

　　面对手下人的一片敷衍，杨镭依然我行我素，他迅速引进了IT系统的国际工作流程，并且逐一落实。于是一切都变得固定了，固定的组织架构、固定的管理模式、固定的岗位设置、固定的办事流程等。表面上看起来很规范，实际上却是一种僵化，整个部门变得毫无生机，经营管理没有任何弹性，这几乎颠覆了IT部门员工的工作习惯。但是，他们似乎早已经习惯了原来的工作模式——既使遇到好机会，也只是眼睁睁看着同行像滚雪球似地发展，而自己却无动于衷；既使遇到市场有新需求，或者产品理应更新换代了，大家仍然不愿去“冒险”；即使公司现行的管理被许多事例证明有所失误，但大家还是保持将错就错。

    骑虎难下

　　最后杨镭实在没有办法，只好使出了最后一招——人性化的管理，给予员工充分的信任和尊重。杨镭想：“‘人心换人心’。之前我的几把‘火’烧得狠了点儿，但这都是为了乐福，但凡对公司有感情的员工会慢慢理解的。等他们明白了，就会接受我。而要让他们明白这些，就要关心他们、尊重他们。”一年过去了，乐福家电依然业绩平平，距离杨镭初来时为企业规划的远大目标越来越远，他的计划几成空头支票。IT部门怨声载道，各种有关杨镭的小道消息四处横飞。

　　李顺终于坐不住了，频繁找杨镭谈话，实际上是旁侧推敲。“杨镭，我想听听你对近来工作的汇报。”李顺低沉着脸说。杨镭扫了一眼，恰好看到李顺桌上的工作评估表，立刻明白了李顺的意思。“李总，事情并不是你想像的那样，我也是有苦衷的。您再给我一些时间，我会处理好这些事情的。”“你还让我等多久？”李顺平时说话比较柔和，今天发作起来声音特别有穿透力。

　　“我觉得我在公司里的话语权还是不够，很多人并不听从我的指挥，所以现在信息系统的优势还没有发挥出来。”杨镭说。

　　“给你的授权还不够？而且，说实话我也不敢再给你了。我可不想把自已辛辛苦苦创建起来的品牌给砸了。”李顺尽量压低嗓门，但难掩胸中的火气，“你也别在我这嗦了，先回去吧。”这么多年来，李顺第一次在自己的办公室里下逐客令。

　　“为什么会这样呢？都是按照跨国公司的制度建立的，自己的本意是帮乐福家电‘灭火’，可火势却越来越旺，这是什么原因呢？”杨镭真是感到骑虎难下。

　　“辞职，还是勇敢地留下来重整残局？”杨镭想着想着便后悔了，“江湖水深，自己一开始，就不应该过来啊……”杨镭陷入了一片沉思中。

    着陆点选择很重要(周维利  北京顺义供电公司信息中心主任)

　　既然是“空降”，就一定会有“着陆是否安全”的问题。从杨镭目前的处境来看，应该是“着陆失败”。他带领下的乐福家电一年内并无出色表现，业绩平平。我觉得还是辞职比较好。如果他仍然坚持在乐福家电工作，也只能是勉强维持，最后的结果一定不会很乐观，与其被炒不如尽早主动离开。

　　杨镭面对乐福家电的邀请，谈的第一个条件是“绝对执行权”。这些权力最后他争取到了，这步棋走得正确。领导可以说是非常支持，可为什么最后还是不成功呢？他忽略了一个重要的环节——沟通。

    决策层之间需要沟通

　　杨镭争取到的是处于决策层的权力，可以有权通过信息化手段对企业管理进行变革，从根本上改变企业面貌。CIO可以被当做企业的领航员，要当好这个领航员并不容易。“先斩后奏”的权力，在实际工作中可以理解为排除干扰，按着企业管理体制架构去开展工作。如“免了田辉的职务，以暂时指导分公司IT经理工作的名义把他调去了外地。创业元老被统统送进了学校‘进修’，亲自招聘了4位刚毕业的大学生，放宽条件把公司里的3个业务骨干授予经理头衔”等。

　　这些应该是杨镭的权力范围之内的事情。但是在做这些事情之前，他和企业的CEO李顺需要沟通，应在CEO处获得坚决的支持。因为田辉有“靠山”，如果这件事用的是“先斩后奏”，那么后来出现的情况也就成为必然了。

    集中空投有问题

　　CIO是企业的领航员，处在决策层；信息中心主任是舵手，处在实施层，在实际工作中，这两个角色不能都空降。但是在乐福家电IT部门中，在IT运维总监和系统开发总监都被炒了后，IT部门的现状，是有部分是身经百战、经验丰富的实力派人物，杨镭就任后，虽然发展了自己的人马，但是他们不熟悉工作，不能马上做出很好的业绩，让这些人形同虚设。虽然杨镭平时工作18个小时以上，看上去要比同龄人老上5～8岁但CIO的成绩不是单靠“累”就能做出来的。

    企业发展是目的

　　空降CIO的目的是对企业管理进行变革，理顺流程，达到减人增效的目的。推行过程中肯定会涉及一些人的利益。做好宣传很重要，而这点在乐福家电做得很不到位。“员工表面勤恳，私下里不卖力。”出现这种局面每个企业的CEO都会坐不住的。找杨镭谈话是必然的，如果这种现状短时间内不能改变，CEO李顺不会因一个人而使企业效益长期受损的，杨镭的命运可想而知。

    建立耐心、 信心很重要

　　乐福家电从上到下都对信息化失去了信心和耐心。上边有企业高层频繁找杨镭谈话；中间有各部门各行其是，搞“上有政策，下有对策”；下面有不理解的员工，企业改革改成这样，结果肯定不会好。

　　如果企业不是内部管理存在缺陷，为了提高效率，谁也不会重金聘请CIO，从乐福家电空降CIO是为了帮乐福家电“灭火”，可火势却越来越旺的结果，让我们可以看到，空降CIO不是一把万能的钥匙。

　　如果企业要这么做，首先要搞清楚自己的软硬件准备的条件如何，是否有破釜沉舟的心理承受能力。作为一个专业的CIO，更要明白自己的能力，特别是你所着陆的地方适合不适合你，只有这样，才不会出现乐福家电这种花钱买乱的结果，杨镭也避免了在辛苦了一番后，收获的是一地鸡毛。
   

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