首席信息官(CIO)的角色和职责也发生了激动人心的变化。在过去的几年中，CIO的工作职能是管理公司的IT架构，降低公司运营成本，同时提升效率。这也是衡量CIO业绩的主要指标。但是，现在的情况发生了巨大的改变。

    改变角色

    国际商业机器公司(IBM)曾经做过一项关于765名来自于世界各地的首席执行官(CEO)调查，这项调查显示，CEO认为对于企业的长期战略来说，一个非常重要的因素就是实现业务和技术之间的融合。不到50%的CEO并表示“他们做得还不错”。可以看出，公司的CEO、董事会成员，或者一线的业务经理，都越来越认识到商业科技的重要性。

    CIO的角色也正在不断地发生演变，他们也需要帮助制定企业战略，并且实施这些战略。反言之，企业要实现长期成功，也必须让CIO参与设定和执行公司的战略。CEO越来越依赖于CIO，因为CIO能够帮助企业销售收入取得长期的增长，能够在全球范围内实现业务的整合，并且帮助推动企业的创新。不过角色的转变对CIO来说充满了挑战。

    CIO完成角色的转变需要具备两项素质。首先，要善于和企业的高层管理人员进行紧密合作，洞察公司的战略方向。研究高层管理人员面对的竞争压力到底是什么，思考如何从市场出发制定计划，从而帮助高层管理人员实现企业发展的目标;其次，要理解公司的关键流程，整合这些流程，让它们变得更加灵活。

    IBM CIO马克-轩尼斯(Mark Hennessy)表示，在IBM，50%以上的销售收入来自企业的服务业务，而这在很大程度上取决于IBM在全球范围内所拥有的技术和资源。众所周知，IBM的人力资源管理团队和高层管理者非常重视对IBM员工的管理。在不同的地域内，IBM公司会对员工管理流程进行端对端的考察。这引起了多方面的人力资源流程变革：在招聘员工时，如何去找到IBM需要的具有特殊技能的人才;如何为员工制定合理的职业发展规划;如何将市场中的商业机会与员工所拥有的技能进行良好的适配，等等。

    通过这一流程的变革，IBM在不同地理区域之中就会拥有共同的技能，这些技能将会在各个地理区域之中得到施展，这对企业的业务发展至关重要。不仅如此，IBM可以向客户展示这些非常规范的技能。IBM能够向客户确保，用合适的人员，在合适的地点，以合适的价格和合适的时间，向他们提供产品和服务。这正是IBM客户所看中的。所以CIO要对关键业务流程认真考察，整合和简化这些流程，在不同的地域和事业部中形成统一规范的流程。

    需要强调的是，在IBM，CIO并不仅仅是战略的执行者，还必须参与到战略的制定过程之中。

    迎接挑战

    IBM的IT部门其实并不会面临真正的外部挑战，真正的挑战来自于业务单元。庆幸的是IBM拥有一套非常行之有效的创新平台和信息系统，可以使IBM所有部门在同一个平台内讨论问题。轩尼斯介绍道。借助这个平台，IBM完成了很多难以想象的任务。比如2006年的“创新大讨论”项目，IBM搭建了一个内部网上论坛，IBM的员工以及部分外部人员一起在网上进行讨论、合作解决问题。在创新大讨论之中，每个人都可以发挥自己的智慧和专长。为此，IBM公司的董事长出资1亿美元设定了一个基金，用于把在创新大讨论中所产生的最佳创意变成现实。

    共有来自于IBM公司内外部的10万人参与了这次创新大讨论，他们来自100多个国家和地区的60多个分支机构，所讨论的话题包罗万象。创新大讨论取得了巨大的成功，以致于有很多客户都来找IBM，要求IBM帮他们搭建类似的创新平台。

    “创新大讨论”是一个有时间限制、讨论具体话题的网上论坛。IBM还有一个名字为“思考空间”的系统，没有时间的限制，这个系统可以帮助IBM全球范围内的员工协同工作。无论这个员工隶属于IBM的哪一个事业部，身处哪一个地区，在IBM的级别如何，工作时间有多长，都可以参与到这个创新网络之中去解决实质性的问题。现在在思考空间中已经有8，000个非常活跃的创意。员工可以在这里介绍自己的创意，或者在现有的创意中去补充自己的观点，或者是赞助实施这些创意，再或者是将这些创意转化为真实的产品，从而日后投入到市场之中。

    IBM还有一个项目叫做“技术采用方案”。通过这个项目，员工可以亲身体验关键的创新流程或技术，还有一些人可以进入到项目之中，成为这些技术的尝试者和采用者。

    IBM有很多的流程和方法，可以用来推动这一类创新，从而将IT部门和业务部门紧密地联系在一起。所以推动企业的创新将是未来CIO的关键任务。

    重塑团队

    一个高效的组织架构能够帮助IT部门更有效地实现目标。IBM在全球范围内曾经有128名本地IT主管，在几年前，IBM对公司的商业和信息技术的流程进行整合。经过对业务流程的高度整合，目前，IBM在全球范围内只拥有一名CIO。轩尼斯表示：“但这并不表示IBM对信息技术不重视;相反，我们找到了更高效的IT组织结构和业务模式：在公司之中的关键业务单元、关键流程，以及不同区域之中，我们还设置了业务转型以及IT主管。与此同时，IBM在全球的数据中心也从155个大幅下降到了10个。”

    IBM的组织架构是矩阵式的，在IBM有两类主管尤其重要：一类是业务转型主管，一类是流程转型主管，他们分别负责业务转型和关键业务流程的转型。IT主管也隶属于业务单元，他们除了向CIO汇报之外，也要向业务单元的主管汇报工作。这样能够确保业务单元拥有充足的技能，能够实现既定的目标。

    “经过组织结构的变化，IBM IT部门的职能发生了本质变化，原先IBM的IT部门是以技术为导向的，比如我们会考核服务水平、反应时间等等;而现在转换成以事业单元为导向的衡量指标，这样能保证事业单元之中有足够的IT专家保证整个关键流程的运作。”轩尼斯对流程整合的效果表示首肯。

    过去的几年中，IBM对IT部门进行整合，对数据中心也进行了整合。事实证明，这样的IT组织架构是高效的，使得服务提供或应用开发成本大为降低，更多的资金被投入到业务单元和关键流程中去，而不是购置更多的服务器。IBM的销售收入和利润都快速增长，员工人数不断增长，但IT支出却下降了47%。

    有很多办法可以在提供更好的IT服务的同时降低成本。其中最重要的是部署虚拟化计划和降低电能的消耗，这也是IBM环保计划中的重要组成部分。2007年8月，IBM宣布要将世界范围之中的3，900个服务器降低到30个，这会节省大量的成本，包括系统管理成本、软件许可证成本和能耗的降低。

    不过，轩尼斯强调，在这样的架构之下，需要处理好一个棘手的问题，也就是如何促使事业部局部利益和公司整体利益保持一致。事实上，做项目的时候，事业部总是觉得钱不够花，因此，企业有必要在评估各个不同项目的时候采取统一的衡量标准。对业务单元或者关键流程的所有者来说，采取共同的衡量流程，这样就可以非常容易地判断IT投资是不是有效，是不是物有所值。这种统一的衡量标准包括：是不是能够按时完成，是不是在企业的预算范围之中，是不是对IBM或IBM的客户产生了价值，等等。

    以上的目标也不是一蹴而就的，需要分成若干个步骤逐步实现。第一步，对要实现的预期结果进行评估;第二步，对现有的应用和信息系统进行梳理;第三步，将现有应用和信息系统进行整合。因此，轩尼斯建议企业行动前宜谨慎。

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