2009年一月，繁华的上海。

    陈爽是一家公司的CIO。由于经济危机，公司决定裁减多个区域的分公司，并与另一家公司进行合并调整，以削减成本来应对经济危机。因此，这几天陈爽变得异常忙碌，他与他的IT团队泡在一起整整一周，为公司合并后确立新的IT整合方案和梳理业务流程。应该如何透过业务与IT整合，以协助企业进行合并，这是他面对的一个考验。

    一、合并过渡期，引发IT整合难题

    （1）公司合并后不同IT系统整合之痛

    公司合并后，摆在CIO陈爽面前的难题，是如何将分布在不同区域的两套IT系统重新整合在一起。其实，IT系统整合对于CIO而言，是经常要面对的工作，听上去并不复杂。但是这次陈爽不得不面对一个紧迫局面--就是IT系统必须尽快进行整合，而且由于经济危机的原因，预算并不多。

    陈爽率IT成员深入调查后，结果许多问题让他头痛不已。首先，业务模式、财务管理模式都可以统一，但是两家公司的原ERP软件是不同厂商的，许多业务流程很难短时间内统一。其次，相对业务流程的错综复杂，软件系统无法统一也令IT部门束手无策，两套IT系统之间的接口解决不了，系统之间就无法实现数据的交换和业务的实时交流。

    （2）原IT系统是整合还是安乐死？

    任何合并案都涉及到复杂的IT系统整合问题。据有关专家分析，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接和IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。目前，两家公司的ERP平台完全不同，这是陈爽面对的最大一个难题。例如，同样的产品型号，放在不同工厂生产，BOM物料清单很大程度上是不同的，这直接影响到合并后批量采购力求降低成本的本意。而且这个时候，陈爽还不知道新公司会不会推倒被合并公司原IT系统，重建新系统。

    由于时间紧迫，陈爽设计了一个折衷的方案--保留被合并公司的ERP系统作为生产管理平台，又新建立一个运营平台支持并购公司的运作；同时通过建立接口与合并后新公司的IT系统连接产生数据报表。合并过渡期的IT整合方案，采取数据交换可以解决当前的不少难题。但从IT管理角度来说，它绝对不是一个最好的方案。因为从长远来看，若干年后再整合IT系统，投入就会巨大无比。所以，并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套“安乐死”，这才是真正的合并成功之道。

    （3）IT整合是推翻重做还是逐步整合？

    一提到IT整合，很多CIO都会对此产生疑惑：IT整合如果将整个系统彻底推翻，重新建设不仅需要大笔的建设费用，而且在重建过渡期内会极大的影响新公司的日常业务运作。特别是在经济危机预算不足时，如果一旦再发生变故，整套IT系统就会停滞或陷入困境之中。

    事实上，对于IT系统整合来说，越是共用性不大的系统，越需要推倒重来；而单个的差异性不大的职能系统，才可能进行慢慢整合。因此，对于公司合并的情况来说，CIO有两个选择：一是完全推翻现有系统，根据新公司需求做一套全新的系统，这样做的优点在于能保障各个系统之间的无缝对接，防止数据交换期间产生错误而导致不可预料的结果。但会浪费前期两家公司的大量投资，还会影响数据的完整性，对数据安全造成很大隐患。另一种方法是，逐步整合现有系统。先将可以连接起来的核心系统先连接起来，再慢慢在各个系统之间进行调理，使得信息可以为各需要部门先用，以应对一时之急，但这并非万全之策。

    二、IT整合为什么这么难？

    公司合并后，如何进行恰当的IT整合成为CIO必须面对的挑战。为什么实现有效的IT整合总是那么难？因为IT整合说起来远比做起来容易得多，IT整合这个词语大家经常挂在嘴上说，但是却没有多少人明确知道该如何进行IT整合。

    （1）常见的IT整合通心粉现象

    当CIO采用了不恰当的IT整合策略，就可能会产生一系列管理风险、技术风险，造成企业信息系统运行不畅和IT技术人员的流失，出现所谓的“通心粉现象”。就是说IT系统表面整合成功，但事实上却是相互重叠、人浮于事，运营效率降低，反而失去公司合并的本意。也有一些企业在合并后的IT整合中，采取过渡性解决方案以粘合不同企业的信息系统和应用，但这种中庸策略却往往使得新公司在发展中或业务重点变化后，更难驾驭IT系统，再加上数据冗余、错误，造成了新的信息孤岛或“IT能力碎片”，进而增加IT运营成本。

    （2）业务变数影响IT整合

    因应经济危机影响的公司合并，一般来说新公司的组织结构也都会面临着巨大的转变，而组织转变就会给IT架构也带来了巨大挑战。如何平衡和整合新IT架构是IT整合的重点之一。因此，IT整合的前提是对新公司的业务进行整合，但业务变数的不确定又会增加这些困难：一是老的利益平衡关系难以打破；二是新的利益平衡关系难以建立。

    所以，企业发生合并以后，其实IT系统的整合不是第一步要做的事情，首先要做的是被合并企业的业务流程和管理流程的重新再造，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR。因为IT系统是实际工作流的体现，如果没有明确业务流程和管理流程就盲目整合IT系统，必将造成被公司合并后管理混乱、业务下滑。因此，对于合并企业，IT系统的整合不仅仅是替代，更不是简单的覆盖就可以解决的。

    （3）数据整合成为关注焦点

    企业在实施合并战略时，两家企业的原信息相对独立，每个系统相对独立又相互封闭，必然会形成一个信息孤岛。因此，信息孤岛问题在合并整合时会变得很突出，甚至成为制约IT整合的主要问题，也称为数据的整合。

    公司合并的目的本质上是要实现资源整合，因此必须要做到数据共享，特别是重要数据共享。数据不能共享会造成数据不一致和重复劳动，甚至会致使同一目标任务在不同的数据库中有不同的数据描述，最终让使用者无法对数据进行必要的比较。所以，IT整合成功与否的核心判断之一就在于数据到底应该如何整合。

    （4）遭遇文化和利益冲突

    在IT整合过程中，陈爽决定先整合分散的IT系统，方式是把两家公司原来分散的IT资源和IT能力先打散，然后再根据业务需求混合式的重新组合到一起。但CIO陈爽在“收编”各自为政的IT系统时却遭遇到各种冲突和阻碍，其中最为突出的是文化冲突和利益冲突，而利益冲突是焦点中的焦点。

    冲突首先表现在文化层面，由于涉及到两家公司的IT话语权从而产生各种激烈冲撞。但陈爽发现所谓文化冲突只不过是一种表面现象，IT整合中的利益转移才是产生冲突的根本原因。利益冲突首当其冲的表现形式是争夺IT资源和IT控制权。

    IT系统本身是很单纯的东西，但是在企业合并过程中，IT系统成为了一种控制和管理的工具。所以，也就成为各方都希望争取和利用的焦点资源。所有的部门在IT资源重新布局中，都希望通过IT系统保留更多的资源。因此，公司合并过程中，IT系统整合必然会深陷利益争夺的是非之中。如何平衡IT整合中的利益冲突，是CIO面临的最大难题。

    三、有效应对公司合并的IT整合策略

    IT系统整合不但需要适应两家企业的管理模式，也要更多考虑到IT系统如何保持灵活性。没有良好的IT整合策略，公司合并管理也就会成为空话。因此，在部署IT系统整合过程中，必须遵循一些基本的原则。

    （1）IT整合应业务流程整合先行

    达芬奇曾指出：一个好的设计应该是简洁的，这种观点很容易理解。但当合并企业面临IT整合时却很容易忘记业务流程整合与简化先行的重要性。因此，IT整合应业务流程整合先行，然后才是裁减和简化平台。

    一般来说，在企业合并的IT整合过程中，业务流程重组是一个不可省略的过程。原两家公司各有一套系统，这些系统都有一定的独立性，系统间也有差异。因此，需要根据不同的业务整合策略确定不同的IT整合模式。是选择替代还是保留，是全部替代还是部分替代。公司整合中有两种方案，一种是松散整合，一种是紧密整合。这两者会有很多不同的过渡过程，但如何进行IT整合的基本原则是一定要根据业务思路来进行整合。因为IT整合面临的挑战更多的是来自于业务上的挑战，这涉及到原有公司业务流程的改造问题。

    （2）统一的IT平台是IT整合的大前提

    工欲善其事，必先利其器。一套统一标准的IT平台，有利于降低IT系统总体拥有成本，简化管理和操作流程，并能以优异的灵活性来适应未来的业务变化。因此，建立统一的IT平台是IT整合的大前提，也是关键的一个核心步骤。

    如果员工在不同公司做同样的事情而工作流程有所不同的话，合并整合后的IT部门也肯定走不了多远。综观所有公司合并，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰，员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系，并提供统一的支持。因此，统一的IT平台和工作流程可以维持公司合并后的IT系统运作的质量。不同区域的IT工作，都按照统一的的流程和规范行事，也可以降低各区域IT系统的沟通成本和理解风险。

    （3）IT成员定期互访

    在进行IT整合中，陈爽还总结出一个有益的经验，就是让合并后的IT成员定期互访，这样可以充分理解对方的工作环境和实际需求，减少原有公司的差异带来的问题。据IDG观察，成功的企业合并，在IT整合中最大的特点是建立足够多的经验分享管道，透过这些开放式的交流，分享各自对IT管理的方法或见解，使得在IT整合中能得出共识。因此，公司合并后，CIO非常重要的工作职责之一，就是让原两家公司的IT员工实现互访沟通以及协同工作。

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