杨光是一家公司的信息中心主任，公司有几千人的规模，他从来都不承认自己是CIO，尽管他是公司惟一的信息化负责人。其实，从事了十几年信息化工作的杨光，身份是有过几次变化的。

    一开始，搞甩图板工程，公司建立了网络设计中心，杨光在设计中心从事网络管理工作。那时的工作很单一，只负责对网络进行维护，同时负责新员工的操作培训。

    后来，在杨光的建议下，设计中心的网络进一步扩大，建成了全公司的局域网。杨光架起了邮件服务器，建立了上千用户的内部信箱，公司的网络有了一个基本雏形。这时，公司的设计中心变成了网络中心，还是由技术处管理。 世界经理人CIO频道[http://cio.icxo.com]

    有了网络，各部门的信息化需求都来了：人事的、财务的、生产的、供应的、营销的、质量的等等，杨光很想大干一场。但是，网络中心的直接领导，对这些需求一概不感兴趣。他说那些需求都不切实际，只要把技术资料管好就行了，这才是公司最需要的。

    杨光感到很困惑，信息化不应该只是技术部门的事，应该考虑到企业的方方面面。于是，他斗胆找到老板汇报了自己的想法和思路。老板似乎听明白了，问你说信息化该由哪个领导管？

    杨光一下子犯了难：要说信息化应该归自己管吧，似乎太张狂了。自己只是一个网络管理员，在几千人的大企业里，现在的职位和一个主管领导的距离太大了。于是，他小心翼翼地说，要不把网络中心从技术部分离出来，挂靠到办公室？他想，不管怎么说，办公室负责整个公司的全面工作，应该没有所谓的部门利益，只要主管领导能在看问题的时候不片面，站在全公司的角度考虑问题，把事情做好，随便谁管都行。

    老板答应了他的要求，撤销技术处网络中心，成立公司信息中心。杨光也被提了干，成了信息中心主任，在办公室主任，也就是行政副总的领导下展开工作。

    这次杨光的想法太天真了，找办公室主任汇报了信息化建设的总体想法和思路后，办公室主任很不以为然。他告诉杨光：其它的都不重要，你就搞一套办公自动化系统吧，把公告通知、信息发布、网上交流搞起来，这样能提高工作效率。还有，不要让员工随便上网，搞一个公共上网区，这样也便于管理。至于其他部门的应用，办公室主任说，那些都是小事， 先不要去管。

    杨光只好不去管这些“小事”。公司的业务部门怨声载道，没有一个人说信息化工作搞得好的，还有一些部门等不及自己动手干起来了。有的自己开发，有的请人合作，还有的干脆花钱买了一些进销存之类的软件就用起来。各种各样的数据库、实现方法、技术架构、数据编码格式，是互不相连、孤岛林立。钱没少化，但效果根本达不到，杨光最不想看到的现象成为现实。

    其实杨光知道，这一切都归咎于自己的身份。要想把信息化规划和实施做好，只有真正的CIO才能做到。但怎样才能成为名副其实的CIO？信息中心主任到底能做什么？各位领导都有自己的一摊子事情，如果不直接分管信息化，往往多一事不如少一事。一个很好的借口就是信息化太专业搞不懂，不介入、不配合，更不用说支持，既可以观望又可以评头品足。

    事实证明信息化工作也不能归于某一个分管领导来代管。要么是名义上的分管，其实根本不管；要么就是站在局部的利益上考虑问题，对其他的部门不管不顾，违背了信息化的总体规划原则。信息中心主任没有相应的权力，信息化工作真的没办法很好的展开。

    杨光该怎么办？

    非领导型CIO的角色转换

    韩建锋 石家庄嘉禾啤酒有限责任公司 信息主管

    作为舶来品，CIO在与中国传统的企业体制融合并随着市场经济体制发展变化的过程中，烙上了鲜明的中国特色，这群贴着“中国”标签的CIO的情况，比起他们同宗同源的美国兄弟，要复杂许多，仅从衍生出的称谓就可见一斑，从IT经理、信息中心主任、到业务支持总经理，无所不包。“信息中心主任”是CIO最典型的中国面孔。

    而在国内大多中小企业里，信息中心可能只是一个三级管理部门，一个中心平时也就那么两三个人，负责维护公司软、硬件与网络系统。而信息中心主任的人选主要有两种情况：一、信息类专业的毕业生，随着在公司工作的稳定而提升职位；第二种、公司领导安排一个外行“空投”，带领几个信息类专业的毕业生，组成公司的信息中心。前者技术性较强，后者业务性更强，只有将两者完美结合才是一个合格的CIO。

    目前，CIO面临四大难题：如何吸引和留住优秀的人才；如何获得更充裕的预算支持；如何使得组织的信息系统能更好的支持组织发展战略；如何获得组织最高领导层的重视和信任。这四大难题决定了CIO不仅要具有坚实的技术背景，而且要能够发展和维护组织的IT团队，制定预算并控制成本，还要能整合信息战略和业务战略，并掌握高超的沟通协调技巧。这样的CIO从客观上来说已经不仅仅是一个IT职位那么简单，而已经是组织领导集团的重要成员，领导力和执行力已经成为CIO必备的职业能力，而成为领导型CIO已经成为CIO的职业出路。

    通过国内进行的CIO生存状况调查显示中国CIO们在领导力和执行力方面存在明显的问题：

    首先领导力方面：缺乏战略高度的思维，工作仍集中于事务层面； 地位不足，影响力弱；和组织领导的沟通交流不足；团队领导力培养没有得到足够的重视

    其次执行力方面：CIO不能持续地跟进，有效监督；方案出台时不够严谨；在执行的过程中，CIO没注重实质东西，业务流程过于繁琐；在执行过程中，CIO缺少良好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，技术与业务脱节；欠缺良好的项目管理工具。

    角色转变，重新进行职业定位

    从非领导型CIO到领导型CIO的角色转换必须经历以下三个方面的转变：一是从关注技术转变为关注业务。二是从关注系统用户的满意度转而关注系统最终客户的满意度。领导型CIO考虑的不仅仅是给组织内部的系统用户的工作提供方便，最终目标是 IT技术来向企业最终用户传递价值；三是从关注信息管理转而关注IT战略与业务战略的匹配。

    信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味埋头“技术丛林”，而对本组织的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，专业化程度过强，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO自身必须自我解剖，自找差距，重新定位。只有全面了解组织才能全面管理组织。

    在组织中提升自身的影响力

    关注组织业务发展，关注组织业务的发展而不仅仅是信息技术的应用，多同业务领导们交流业务方面的事务，多谈业务少谈技术，并从中找到可以通过IT技术为企业带来价值的机会。这能提升CIO在组织中的重要程度，并且能改变业务领导对IT技术的看法。

    跟踪IT技术发展动向；从IT技术发展中找出有利于组织发展的机会，并为企业及时引入新IT技术；发掘出有利于组织的机遇，并识别危险的陷阱与挑战。

    学会推广IT远景；IT远景是组织信息系统的未来发展蓝图，推广IT远景是领导型CIO提升自身影响力的重要手段。发展战略思维，为组织未来考虑。领导型CIO必须具备战略眼光，着眼组织的未来发展，而不是只解决眼前的问题。

    学会推广IT远景

    明确任务方向：适当放权，发现为自己承担事务性工作的人选，并授予他们适当的权力以提高效率。培养团队精神，领导型CIO应该培养部门内部互助的团队氛围，通过各种活动增进团队成员感情，领导型CIO要营造奉献的团队文化。

    IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，有效引导员工的工作，保证执行效率。这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的每天工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上、平者让、庸者下。

    从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程及部门的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时，投入到信息化建设中来。

    计划力、控制力与协调力

    计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标和实现目标的进度表进行统领：按各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，逐一落实。目标一定要可衡量、可检查。目标一旦确定，就要层层分解落实。

    控制力：控制就是追踪考核，掌控全局，顺利安全确保目标达到、计划落实。CIO的控制力建立在人格的魅力、技术的权威和做事的公正上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

    协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力很重要。协调力不仅体现在内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与开发商、供应商、关系单位、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。

    形成成熟的IT治理组织架构

    田志斌 汉普管理咨询（中国）有限公司 咨询经理

    随企业运营管理对信息化需求的日益迫切，以及现代商业对信息环境的依赖，越来越多的企业开始认识到信息化的重要性，信息化也逐渐成为许多企业发展的重要战略举措之一。但是，当前绝大多数企业的信息化建设仍处于“头痛医头、脚痛医脚”的“松散项目制”阶段—即提出一种需求，构建一个项目组，没有形成统观全局的成熟的IT治理组织架构，缺少对信息需求长期全局的把握。

    在本案例中，企业已经充分意识到信息化的重要性，各部门对信息化的需求也很强烈，但是由于CIO的缺位，使得信息化建设仍然停留在各部门、各IT项目分别实施的孤岛阶段。

    IT建设开展得比较好的企业，都设有专门的CIO职位，并成立信息化领导委员会，如下图所示，由集团高层领导亲自任命CIO，并与其他主管领导一起共同构成信息化领导委员会，从企业战略发展的角度对信息化提出指导。在CIO领导下的IT管理部门，对企业IT管控、管理应用系统、生产运营系统以及IT基础设施等进行统一的管理。

    可是，当前很多企业的CIO都缺位，例如在本案例中，尽管杨光是公司里专业从事信息化工作的惟一负责人，但他对各自为政的IT建设现状仍然没有话语权，不能履行CIO的职责，这种情况是很有代表性的，在这种情况下，折衷的解决方法是由公司决策层领导直接对IT部门负责，也就是IT部门主管和直接负责的公司高层领导共同担负了CIO的职责。

    不过，这种由IT部门主管和公司高层领导共同担负CIO职责的解决方法毕竟只是临时的过渡，IT建设在企业发展中重要性的日益凸现，最终还是需要这些IT主管从IT准CIO们成长为真正的CIO，这需要IT主管们消除双重身份的隔阂，IT部门的主管很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，由此，业务部门和IT部门之间就形成了沟通鸿沟。可是，在企业信息化过程中，需要借助IT手段来解决业务层面、管理层面的问题，即IT部门不仅仅是为企业购买一堆服务器和网络设备，而是要把这些IT投资转化为企业的核心生产力。

    CIO不仅仅是IT部门的主管，更是企业的管理者，应从企业发展的角度来制定IT战略，选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才，让IT部门的人成为业务部门的追随者，甚至超越业务部门对业务流程的了解。这样，IT技术才能真正成为企业发展的推进器。

    按照目前我国的国情，CIO还不是一个标准职位，在本案例中，杨光担任的信息中心主任的角色在很多企业中具有代表性，而信息主管的汇报关系就决定了这个职位的作用和意义。

    根据有关调查，在我国，33.3%信息主管直接向信息化领导小组汇报工作，25.9%向更高层信息经理汇报工作，22.2%向总裁汇报工作，3.7%分别直接向财务主管或总工程师汇报工作，14.8%向常务副总或厂长助理等汇报工作。也就是说，大多数企业信息部门直接向企业最高决策层汇报工作或者说归最高管理层直接领导。一般信息主管的汇报关系有以下四种：

    一、向首席财务官（CFO）汇报：向CFO报告的IT主管体现了对企业管理的一个方面，总是被期望能够关注降低企业信息化成本的关键策略。IT主管角色的效用性是CFO所期望的，因为这对他在财务、人力资源、设备以及相关的企业管理功能方面的报告有所帮助。

    在某些情况下，CFO会淡化或者去掉IT主管这个角色，把一些责任合并。这样做一方面可以减少成本，另一方面CFO希望能够直接推动企业信息化议程。

    二、向更高层信息主管汇报：通常这些高层信息主管大多是企业决策层的成员，能够完全地进行企业整合，专注于企业战略。

    三、向首席执行官（CEO）和首席运营宫（COO）汇报：向CEO或者COO报告的IT主管，要比向CFO报告的IT主管拥有更高的职责和自由度。CEO/COO通常要对整个企业的事务负责，IT主管就被指望能够在企业信息化方面帮助CEO和C00达到最优化的过程中起到重要作用。在这种层级关系中，IT主管的角色是为了获得企业所期望的结果而进行项目管理，而不是关心那些项目是否在给定的时间或者给定的预算里完成了。

    这些IT主管和包括CFO在内的企业其他部门的人员关系很密切，以确保所选择的项目能够给公司带来最大的利益。另外，向CEO报告的CIO和其他的企业信息化主管最大不同点是：他们更加关注商务问题，而不是技术问题。

    四、向董事会主管汇报。IT主管向董事会主席报告，要求IT主管的策略和相关活动与CEO类似。这种IT主管必须要具有发展和管理企业内外部最高层关系的能力。

    在本案例中，杨光所担任的信息中心主任可以理解为向公司CEO或者COO汇报的角色，由于目前企业高层领导中信息主管的缺失，而杨光无论从角色上还是能力上都暂时难以直接参与高层决策对话，所以，由信息主管向CEO汇报有助于实现更好的信息化整合。

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