在上任后的100天里，CIO到底该干些什么？研究表明，如果新上任的CIO不能迅速在各个方面有所建树，他们就会有下课的危险。
    吉姆·东雷（JimDonley）于2006年12月开始了一份新工作，出任美国Ciena公司的第一个CIO。在最初的100天里，他遇到了许多挑战。东雷一方面忙着了解公司的策略、上司及客户的要求，以及下属员工的能力；另一方面还必须处理一些棘手而琐碎的事情。他说：“我一直在想，事情太多，必须列个清单了。”
    幸运的是，东雷在开车回家的路上有时间来思考。某一天，他突然想到，“我在忙什么？为何刚到公司就会陷入困境？让我头疼的事情并不是公司现在最需要解决的事情。”
    基于这样的思考，东雷绕开了一个伺机等待每位新任CIO的陷阱。
    绕开陷阱
    在最初的100天里，CIO完全有机会树立自己的形象——一个值得信赖的高级主管，理解公司的战略目标，并能通过主导IT部门的运作来促成目标的实现。
    但许多CIO在新官上任时却偏离了方向。他们中的一些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间，其实这些事可以分配给下属或暂时搁置；另一些CIO因为动作过于迅速（比如在还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司组织架构）而犯了错误。
    研究表明，一个理想的CIO应该利用最初的100天来了解该行业的动态、公司文化，以便做出卓越的战略决策。亚特兰大技术咨询公司TatumLLC的副总裁蒂姆·麦克克莱克恩（TimMcCracken）说：“清晰的理解可以为技术主管省去不少麻烦。”
    相反，一个莽撞的CIO可能会引发严重的新问题。例如，一位新CIO决定引入一套全新的ERP系统取代原来的那一套，不幸的是，项目进行了一半就行不通了；更严重的是，整个公司并未做好改变信息系统的准备，他的项目成了灾难的导火索，不仅破坏了原来的流程，还引发了混乱。
    为了了解CIO如何掌握好这最初的100天，我们采访了很多行业领域的咨询顾问及CIO，包括技术、服装、教育和零售业等领域。他们的做法不尽相同，但观点一致：一个新CIO应该少言多问，把了解该行业、公司及公司文化放在首位。
    另外，由于小型公司往往缺少成熟的IT管理流程，对于如何投入新项目，他们甚至没有成文的规定。因此，新CIO最好在第一时间咨询负责预算的员工并与高级业务主管交流，了解他们对IT部门的不满意之处和需要。
    多方入手融入新企业
    CIO在研究公司的同时，更要了解该行业的情况。
    他们应该了解公司竞争对手的位置、销售状况及获取利润的模式。CIO可以从公司内部了解这些信息，也可以同外部人员交流并阅读相关商业出版物。
    麦克克莱克恩说：“如果你只从内部领导层处了解信息，则会偏离正轨，那些信息无法帮助你形成更具竞争力的远见。”事实上，在公司内部，CIO应该关注其他资深的业务部门经理。许多公司有无数的副总裁，但只有少数影响着公司业务。Timberland公司副总裁及CIO罗莎莉·赫尔蒙斯（RosaleeHermens）说：“要搞清楚谁对你的影响最大，范围不要局限在公司组织结构表上。”
    CIO还应尽快与上司达成共识。赫尔蒙斯在上任的第一周就与上司——CFO交流并询问对方：“你想了解哪些方面的情况？多久了解一次?”然后，她迅速列出了一览表，包括关于聘任及解雇、选择零售商和与高级经理例行见面的一些决定。
    她的上司回答得很直接。赫尔蒙斯说，“他看了我的单子，说‘不，不，不’。”上司传递给她的信息是“运营好你的部门，只研究战略上的问题”。因此，她现在每季度都给上司提交IT部门完成战略目标的最新动态。
    一些CIO认为与其他部门主管交流、成为朋友就足够了，事实并非如此。IT咨询公司KahlePartnersLLC的主管卡勒（Kahle）提议，CIO应向内部客户（公司内需要IT服务的部门，编者注）询问四个问题：过去IT部门表现如何？你希望我们如何发展？什么对于公司最重要？为什么重要？
 

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