CIO老胡刚刚得到通知，可以列席这次的“C3会议”。这是公司管理层最高级别的会议，成员历来只有CEO老王、COO老郑和CFO老蔡三个人。这次会议上，他要向“三巨头”汇报其IT支持业务创新方面的构想。

    老胡有些按捺不住心中的激动。他估计如果他的思路被批准，他有可能成为“C3会议”的正式成员。对自己的激动，他有些自嘲，可是他的激动并非没有来由。想当初，老王找他谈话，要他出任公司CIO时，他提出要求：“我希望直接向你报告。”不料老王断然拒绝了他，说：“你得自己去争、去挣。”

    当时，老胡颇不甘心，又试探道：“那我能否参加CEO办公会？”他并不是想争权夺利，也并不喜欢开会，他实在是受够了“盲人摸象”的滋味。当IT经理的时候，他没有机会听取公司的决策过程，更不可能参与制定企业战略，只能通过“远程传递”来接收相关信息，靠揣测来领悟领导指示，于是他经常感到无奈。

    老王沉吟半晌，说：“不行，不是我不肯放权给你，这对你开展工作不利。”

    当时，老胡并不理解老王的深意，心里颇觉委屈。老王既没有告诉他如何去“争”，也没指明去“挣”什么。他只能向主管业务支持的副总报告，能够参加的会议级别都较低，他仿佛仍然是那个窝居在地下室、以维修电脑为主业的IT经理。

    但是老胡毕竟是顶着CIO的“帽子”了，可以站在公司全局考虑信息化。他根据自己的理解对公司的IT重新定位，把IT的作用划分为业务运行、业务增长和业务创新三个层次，“当务之急是抓好业务运行”。上任伊始，他便规定所有IT人员至少熟悉一项公司业务。“那时真不易呀！IT员工不情愿、业务部门不支持，我又人微言轻。”在去开“C3会议”的路上，老胡想。他还清楚地记得在那次会议上，坐在一角的他要求业务部门同意派驻技术人员熟悉业务时，整个会场几乎没有人听他说话。

    性格坚毅的老胡没有气馁，他除了致力于“培养”CEO等高层领导外，还在公司上下四处奔走，利用一切机会游说业务人员，努力提升他们对IT价值的认识。他还在内部刊物上开设了专栏，宣传IT的成功故事。

    老胡没有致力于谋取大项目，而将精力扑在对公司日常业务的支持上，把现有的信息系统细分为若干小项目，努力取得每场“战斗”的胜利。不出所料，通过一次次的小小成功，他逐步展现出兑现承诺的能力，也一点一滴地证明着IT所带来的价值。不知不觉中，业务部门对IT的信任和满意程度日渐提高。老胡在会议室里的座位开始发生变化，他已经能够坐到了会议桌前，总算是有机会参与、协助制定部分与IT相关的企业战略了。

    真正让公司上下对老胡和IT刮目相看的是CRM系统的成功实施——CRM“不动声色”地改善了公司的营业指标。后来，在一次并购中，老胡又主动请战，在谈判前与CFO老蔡一道提前介入，使并购价格更加合算，更保障了并购之后的顺利整合。从那时起，很自然地，老胡的直接上级成为了CEO老王。他不仅可以参加CEO办公会，甚至经常是会议的“领衔主演”。

    老胡到“C3会议”的会议室后，CEO老王和COO老郑一前一后走进来，会议准时开始。老王简短的开场白后，老郑开始介绍公司的业务情况。“三巨头”没多久就结束了话题，轮到老胡发言了。

    老胡启动电脑，通过一张张幻灯片来描绘自己构想中的蓝图：经过几年的飞速发展，公司业务逐渐趋于平稳，他今天所报告的就是以IT为核心手段，对公司业务进行创新性开拓。作为CIO，他的任务已经迈入他定义的第三个层次——业务创新。他的演讲内容处处不离业务，倒很少涉及具体的IT技术。他侃侃而谈如何改进公司的商业模式、如何使用IT手段来贴近顾客、如何更主动地为顾客服务、如何进行交互式销售。他建议成立一个跨部门的业务创新中心，把业务人员和技术人员融合在一起，引导产品与服务的创新。

    CEO老王频频点头，心里已经决定批准老胡的计划。他还盘算着，也许应该另聘一位CTO，把IT技术层面的工作交给CTO，这样，老胡就可以承载更广泛、更重大的业务功能了。

    看来，老胡在C3会上的座位也许应该固定下来。“C3会议要改叫C4会议了。”老王心想。

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