常言道：”不想当将军的士兵不是好士兵。“这句话在IT界也同样适用。将军不仅仅意味着荣誉地位，更重要的是能够将自己思维的过程实现。那么，作为一个从基层干起的信息化IT”士兵“，应该如何迅速成为一名独当一面、能将自己的战略思维转化为现实的”大将军“呢？笔者认为，要完成从士兵到将军的”鲤鱼跳龙门式“的一跃，必须经过以下的几个基本步骤：

    第一，踏踏实实做好一名”士兵“

    也许有人会很奇怪地问：做士兵只要绝对地服从命令就可以了，还需要什么条件？其实，这是对士兵的一种误解。做一名士兵，服从命令仅仅是做好士兵的基础条件之一，除了服从命令之外还需要平时的技能训练、临阵的胆识、勇往直前绝不气馁的勇气作支撑。

    作为IT界的”士兵“，对信息化的基本理解是一项基本的技能，可是由于各种各样的因素的错综交织，很多信息化的从业”士兵“自身都对信息化没有一个深刻、全面的理解就开始了信息化的工作，沦落为信息化的”民工“，更有甚者，为了快速推销自己企业的产品之类的原因，还有些信息化从业”士兵“采取急功近利式的做法在信息化概念的传播过程中将信息化的概念故意曲解传播，随意夸大信息化的作用，让信息化的使用者认为信息化就是一种万能的工具，一旦使用就可以将自己的企业中的东西随心所欲，给信息化的使用者带来不可估量的损失--企业、公司的信息化一旦失败，首当其冲的就是信息化的过错。

    所谓信息化，众多学者从自己的理解角度出发的定义出了许许多多的信息化的概念。但是依据笔者的从业经验，认为所谓的信息化只要是利用现代信息手段能给企业带来利益、提升企业的管理效益的工具都可以称之为信息化，它既包括基本的包括POS、PAD等基本的硬件装备，又包括OA、SaaS、eHR、ERP系统等软件装备。这些信息化的工具就是信息化的具体表现，其实质就是通过这些工具将人力资源等企业相关资源生产力得到最大化的释放，产生出空前的效益。

    既然信息化的概念很广泛，那么作为信息化的”士兵“的任务当然不轻了：既生产基本的信息化设备，又生产着信息化应用的基本前台工具、后台运算存储系统、中间传输系统，任务繁重而复杂但是又不能出现丝毫的差错，大家都工作量可想而知。处理好这些，需要相当的耐心、十足的干劲、高超的逻辑思维能力来一一将复杂的现实条件约束排列好进行优化配置，进行编程，进行信息化的处理。另外，不断积累更新的知识技能也是对士兵的基本要求之一。所以，信息化的”士兵“并不是说就是短时间内就能做好的，也是需要时间的沉淀的，需要踏踏实实地做好手里目前的工作。

    第二，在士兵的基础上学会”移花接木“

    武侠小说中常常有些武功很高的高手，可是一旦他们碰上了”四两拨千斤“、”移花接木“之类的武功就一筹莫展了，因为他们的武功全然被对方用一种高明的手段移走，实现了借力打力——借助自己的力量来克制自己，所以很多高手一提起类似的武功总是头痛不已。

    信息化的”士兵“想成为”将军“也经常遇到这样的事情：他们常常发现自己编一套程序、做一个编程很简单，但是一旦成为一个团队的主管事情却总是变得一团糟；他们发现企业的业务流程的设计决定着软件系统的成败，但是往往由于各种错综复杂的制约因素一时间难以改进的企业业务流程成为了难以突破的”任督二脉 “；项目的资金预算也总是在不断地困扰着他们；各方面的”掣肘“因素也在不同程度的影响着信息化项目的实施，自己所主导的信息化思想总是在一步步与现实的屈服之间变得越来越不伦不类，最终沦落为一套信息化的软件上线成功与否；与设计人员的思维转化沟通、与实施顾问方（监理方）的谈判、与实施方内部利益格局调整部门人员的关系处理都是想进步的士兵的”绊脚石“。随着从小兵到大将的一路走来，他们发现自己所面临的棘手的事情越来越多，急切地需要一种超越小兵的常规思维来适应自己所面临的新问题。移花接木就在这样的一个时候进入了他们的眼中。

    移花接木既是一种武功，也是一种处理事情方法的手段。做为想进步的”士兵“，移花接木是实现迅速适应新环境的有效途径。它要求信息化的”士兵“在做好自己的岗位工作的同时，必须观察现任的领导是如何进行工作的，将处理事件的方法和程序融会于胸；要求”士兵“扩展自己的知识结构，顺利实现T 字型的知识架构的建立--不但应当有基本的信息化技术基础，而且团队的管理、人际关系处理、企业管理的流程流程设计、改进及控制、有限资金的及时有效分配、信息化与管理的结合关键节点在什么地方、应如何处理等必不可少的因素；对自己实施过的信息化单个项目的成功失败之处及时进行总结，将这些因素都一一考虑进自己的下一个的实施项目之中，顺利实现移花接木；要求对自己的新的环境迅速适应，与处于自己同样位置的同行进行交流，取长补短；更必不可少的是，借力打力——让企业的一把手进行本企业的信心化的全局推动工作，让各部门的领导进行本部门的信息化推进，从而有效避免信息化部门承担起原本不该属于自己的额外负担。

    第三，趁热打铁，做击破难点的”终结者“

    做为刚刚学会移花接木的”小兵“，所面对的不是一个真实的困境，而是一堆的真实困境。怎么样站在一个制高点上高瞻远瞩综合处理所面对的矛盾，这是考验小兵是否成长为大将的重要指标。笔者建议，根据每个企业都不同特征，将不同的因素进行一一打分，然后综合运用线形规划的方法，进行约束条件的优化配置组合，计算出最重要的因素进行优先处理，次重要的稍后处理，以此类推，进行一一击破，做一个”终结者“式的大将。但是要做”终结者“，依照笔者看来，不管企业的内部结构如何，以下的几个关键性节点必不可少：

    首先，必须取得足够的资金支持。常言道：兵马未足，粮草先行。这句话讲的就是资金的重要性。信息化不像修建一座厂房、购买一套新的机器那样产生较为清晰明确、立竿见影的效果，它所能体现的就是企业的隐性效益的提升，体现的是企业的管理水平的提升，体现的是企业的综合效益提升，信息化的效果并不是了利用一个简单的数据指标可以衡量得出来的。但是正是这种效益的隐蔽性，促使各式各样功近利的人对信息化产生了种种动摇：信息化到底有没有用？为信息化投入这么多的人力资源、物力资源到底值不值得？为了信息化要调整现有的利益格局遇到各种各样的抵制到底划算不划算？为信息化建设投入的资金放在别的方面是不是可以产生更为立竿见影的效果？这需要我们的准将军充分发挥自己的沟通能力和资金规划能力，将企业”一把手“对资金的支持力度支持到最大的程度。

    其次，要注重各方面的协调。当管理与技术发生冲突时，应该以哪个为主？当管理IT的高级领导要被别的企业的优厚待遇吸引时，我们自己的”军队“是不是”军饷“方面出现了什么问题？各种各样的人都在抵制信息化，我们是不是已经对这些因素进行了考虑，对他们抵制信息化的深层原因有没有进行深究剖析？管理的风险、变更准备我们是不是已经准备充分了？综合知识的广度、专业技术知识的深度、深入管理知识的水平我们是不是具备？各方面的风险因素的控制我们是不是做到了心中有数？戴明的PDCA循环理论（即Plan、计划；Do、执行；Check、检查；Action、行动）我们是不是进行了不断循环应用？这些问题都需要成为准将军的士兵进行深入思考的。

    最后，也是最重要的，是执行力的问题。项目有了，流程有了，综合协调也有了，但是信息化的整个过程就是得不到快速有效地执行：很多时候是我们的信息化让一些利益既得集团的利益受到损害，他们在各种各样的信息化过程中进行暗中使绊，我们怎么办？信息化不可避免地让一些由于年龄等原因对信息化心怀恐惧的人进行一种重新的再学习，他们有没有时间、精力和能力？信息化后的优化流程是不是真的没有了缺陷，有了缺陷应该如何补救？对于流程更改后的带来的一些不便，我们是不是找到了处理的最佳方法？企业中有很多的元老级人物、”二皮脸“员工，如何应对他们给信息化项目带来的阻力？执行力的问题解决了，恭喜你，你就是一名合格的将军了。

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