连续几个周末，老胡都驱车前往里仁大厦，参加一个给CIO“充电”的培训班。这个周末，里仁公司的培训师乔博士将为CIO学员们讲授ITSM（IT服务管理）。

    对于ITSM，老胡已经通过各种途径有所了解，他还按照它的概念和思路对公司的IT服务体系作过一些调整。不过，里仁公司具备支持世界顶级企业IT服务的运营经验，他希望从里仁那儿取点儿真经。

    上课伊始，乔博士把里仁公司着名的ITSM参考模型投影在屏幕上。老胡见过这张复杂的图，它真实地描绘出了从一线到CIO的各层IT人员所面临的各个问题，涵盖了IT系统的规划、研发、实施和运营诸多管理环节。

    围绕这张图，乔博士讲了一个多小时，从流程、人员和技术3大关键性要素逐一展开，最后煽动地总结道：“ITSM是提升CIO的加速器，你，没有理由拒绝！”

    乔博士的讲解让老胡觉得很“解渴”，好些细节问题都恍然大悟，但是ITSM作为一种方法论，如何转化为可操作的具体实践，他还是疑惑重重。

    像是摸透了老胡的心思，乔博士请来了里仁的ITSM客户，上台“现身说法”。首先上台的是运海集团CIO。他介绍说，在实施ITSM之前，他的运维人员分散在各自的科室，守在电话机旁等待业务部门的呼叫，彼此间缺乏沟通，工作效率很低。有一次早上刚上班，销售部就来电话说互联网不通，无法正常下单。刚放下话筒，电话铃又急促地响起，外地子公司说办公系统不可用，无法正常报税。当时，他们公司正在上马一套新系统，运维部几名员工全都扑在项目上，运维经理只好亲自跑到机房抢修。“以前，我们运维人员经常这样手忙脚乱，却仍然被动而盲目，压力很大……”

    对于这样冗长的描述，老胡恨不能替他把后面的话简短地说完，“无非就想说，实施ITSM之后，一切都迎刃而解，被动等待变为主动服务，运维人员的日子好过了。”其实，在老胡上任CIO之初，IT部门也是差不多是这番光景，他通过夯实基础的人员岗位职责，很快就“风调雨顺”了，仅解决这些问题，ITSM有些大材小用了。

    接着上台与大家分享心得的是东方公司CIO。这家企业的名字很像中国企业，实际上却是一家地道的外企，去年他们获得IT服务管理的BS15000认证——这在国内为数极少。

    老胡对BS15000认证了解不多，赶紧集中精神洗耳恭听。获得 BS15000认证被视为ITSM实施成功的标志，它是遵循质量认证标准ISO9000而开发的，目前已被接受为IT服务管理的国际标准ISO/IEC20000。东方公司通过认证的目的是从质量与成本出发，全面改善IT管理方式，获得服务体制和服务质量的根本转变。

    提到ISO9000，老胡觉得它已经演变为繁文薅节的“八股”和拿钱买证的交易。目前，6西格玛认证在制造业、CMM认证在软件业的境遇正在快速逼近这样的结局。对此，老胡有些悲哀，“为什么国外的好东西进入中国，总会发生巨大的变异，沦为一件华丽的外套呢？”

    此时，乔博士用掌声将第三位CIO请上台，老胡认出他是民信银行CIO老刘。受ITIL（IT基础架构库）理念的启发，老刘曾经组织手工自主实施了IT服务体系、调整了IT服务支持模式，IT服务的客户满意率明显上升。“但是经过3年运行，IT服务管理过程仍缺乏有效的系统平台支撑。”老刘说。于是，他与里仁公司合作共同实施了ITSM优化项目，引入了ITSM软件平台，将流程落实到软件中，并与人员管理有机结合，建立了全新的IT服务模式与组织结构。

    乔博士补充道：“里仁的ITSM是在ITIL的基础之上，青出于蓝而胜于蓝。民信银行的服务管理能够更上层楼，正是源于我们的这一整套高质量方法。”

    这话让老胡嗅到了一股熟悉的气味——IT公司过度宣传造成产品和技术过热，最终引起客户逆反的气味。

    老刘骄傲地说：“以前，我的老板遇到IT故障经常深更半夜打电话给我，现在再也没人影响我睡觉了，因为ITSM可以提供主动支持。”老胡听了这话，不禁心说：“如果这就是ITSM，我还是省省吧。”

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