CIO老胡正在会议室检查落实统一应用平台的实施情况，他的助理突然走进来，对他小声嘀咕了两句，老胡的神情顿时为之一变，他匆匆交代了一下，起身走了出去。

    原来是董事长亲自打电话找他，但并没有说明具体事由，不过老胡多少也能猜出几分。公司这阵子早就有传闻，CEO老王也曾私下向他透露过一些风声，“看样子是真的了。”老胡边走边想。老王告诉他，为了进一步突出主营业务，也为了获得资本运作的良好收益，公司将剥离三大业务板块中的第二块、转让部分股权，把这部分业务交由另一家企业经营。作为公司元老以及IT负责人，老胡并不乐意看到这样的变化，甚至希望这一切都不是真的。

    果然，老胡走进董事长办公室没多久，董事长就开宗明义对他说起了这件事。除了一些细节，董事长的正式说法与传闻大致相同。董事长也有些无奈，对老胡说：“这个决定完全是迫于股东的压力，没办法啊。”

    董事长告诉老胡董事会将召开决策会议，正式批准和宣布这一决定。董事长希望他作为公司经营班子的核心成员，列席这次会议，并要求他准备会议发言，“侧重从IT战略的角度，支持董事会的这一决策。”

    听后，老胡苦笑了一下。多年来，老胡非常注重IT战略与业务战略的融合。他认为，只有实现二者的充分融合，IT才能成为业务发展的有力手段，为业务创造更大价值。这些年，为了加强IT对业务的支撑和保障，他四处奔走游说，积极推动公司高管和业务领导把IT作为业务的组成部分，使IT成为业务流程的血脉和神经。

    但是，即将展开的这场“壮士断臂”式业务调整，将同时斩断老胡的“血脉和神经”，要他表态IT能够有效支持公司的这次战略转型，的确有点违心。尤其是眼下他着手打造的统一应用平台正在如火如荼地开展着，突然间在这个节骨眼上进行大规模的战略转型，就像交通枢纽遭遇大面积瘫痪一样，统一应用平台将面临“脑梗塞”般的巨大风险。

    老胡不禁觉得有些悲哀。难道IT战略再主动，也只能沦为业务战略的附庸？！二者融合只是CIO的一厢情愿？为什么IT战略再快捷，还是撵不上战略调整的步伐，总是被动地比它慢半拍？不过，老胡并不想向董事长坦承他的顾虑和困难。

    当然，面对突如其来的战略老胡并不是束手无策。这次重大决策不仅是公司战略性业务调整，更涉及组织结构重组、作业流程的变迁，如果在早几年，IT部门肯定只能手忙脚乱地被动跟进，甚至都未必能够及时跟进。如今，统一应用平台虽未完全建成，但它采用灵活的集线式结构，可以随时重组对任何业务的支撑，而它的基础则是各应用系统的全面模块化，确保流程任意“插拔”的可能。比较麻烦的反而是IT基础设施，为了提高效率和可靠性，老胡按照全公司共享的思路设计了IT 基础设施，它们较难随着整个业务板块的剥离而进行分解。

    “小胡，有什么问题吗？”见老胡半晌不吱声，董事长关切地问道。

    “倒没有什么问题。”老胡醒过神来说，“不过，有一点小要求……”

    他征询地看着董事长，见董事长点点头，他继续说道：“在这次业务转让进入实质性操作阶段后，希望IT能够和财务、审计、法律等部门一起提前介入。”

    他向董事长解释道，第二业务板块整体转交别的公司经营，一定会与该公司进行从IT基础设施到应用系统、从IT管控模式到IT组织结构的全面整合与分拆，而与IT相关的人财物均属要害资源，只有提前参与，才能保证在业务整合的时候，IT的步调不至于落在后边，才能在业务流程重新梳理的时候，IT的支持足够顺 畅有力。

    董事长表示：“没问题！你的主动请缨，应该鼓励，支持你提前介入。”

    这时，老胡才对董事长表态：“让我在董事会决策会上发言，论证IT可以支持董事会的决策，当然也没问题！”走出董事长办公室后，他心想IT战略与业务战略整合决不是一句空话，他之所以思考那么久远、那么细致，是因为IT战略只有落到实处，才能够使IT成为业务的一部分，才不至于老慢半拍。

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