调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。

    职位困惑：CIO，还是技术支持

    CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市场环境和企业战略，并为业务变革提供技术支持。CIO只有拥有较大的话语权，才能具备推动企业业务变革的领导力。调查结果显示，真正拥有CIO头衔的比例只有22%，半数以上参加调查者的职务是IT经理/信息中心主任，副总裁、首席技术官（CTO）/总工程师和其他职位共占21%的比例。数据表明，CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力，他们在介入企业核心业务方面还力不从心。

    埃森哲咨询公司（Accenture）大中华区副总裁王士平表示，中国CIO的工作更多处于技术支持层面，和业务部门并行。CIO大多扮演的角色是支持者，并没有对信息资产的利用负责。这一点与国外的情况有所不同，CIO和首席财务官（CFO）、首席执行官（CEO）同处于企业的决策高层。中国扮演CIO角色的人，很多并不是真正意义上的CIO。

    这可以从CIO的汇报体系得到印证。调研结果显示，中国CIO向CEO或总裁汇报的比例，占54%，有接近一半的CIO向首席运营官（COO）/CFO或其他高级管理层汇报工作。也就是说，近半数CIO的工作并没有直接进入CEO视野，这不利于CIO在公司战略层面开展部门工作。

    广州白云电器设备股份有限公司（下称“广州白云电器公司”）信息中心经理杨中升认为，缺少人手导致CIO疲于应付支持业务部门的需求，无暇进行战略性的思考。广州白云电器公司以生产和销售高低压电器元件及成套设备、电源产品等为主，这家立志于打造未来“中国西门子”的公司近来购并频繁。对IT部门来说，当前最重要的任务除了准备企业资源计划（ERP）软件的升级，还要将各个分散的业务单元系统整合到一起。“我们迫切需要对业务有分析判断能力的专业人才。”杨中升说。

    角色错位：战略家，还是项目推动者

    作为公司战略团队的一员，CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势，因此需要CIO扮演“公司战略家”或“业务流程改革者”的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度，充分了解企业的资源和能力，了解企业业务结构和未来的发展方向，以帮助战略层做出正确的决策。

    但调研结果表明，41%的CIO在日常业务会议中，只是以“项目推动者”的身份和直接主管进行讨论。只有10%的CIO认为，在和直接主管的讨论中，觉得自己更是一名“顾问”，而不是被动地推销自己的IT项目。CIO之所以扮演项目推动者、而不是战略家的角色，与公司对CIO职位的定位有关。24%的CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。

    CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”西门子（中国）有限公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。

    调查结果表明，在与业务部门主管的讨论中，30%的CIO认为自己扮演的是部门业务流程顾问角色，26%的CIO认为自己首先是一个项目推动者。CIO认为，在与业务部门主管讨论中做一个顾问，目的是为了借此更好地推动某些IT项目。在很多情况下，CIO别说做一个公司战略家，即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监，但“做人依然很低调”，因为既往的经验告诉他，IT部门在项目推动中表现得过于踊跃，往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是，业务部门会全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功，主要功劳归业务主管，上马新项目时，业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”，这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩，但是同时也降低了CIO的风险，因此“屡试不爽”。

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