当前，愈演愈烈的经济危机导致了世界性经济衰退，也使到许多企业开始了艰难的转型历程。企业转型也意味着许多新规则的重塑，空降CIO也一时间成为了近期许多企业的常见动作。

    但空降CIO一旦驾御不好，安全着陆就会成为泡影。曾经有一项统计颇受人关注，空降CIO阵亡率高达80%，这不得不让人震惊。报告上说，很多空降的CIO在前一家服务的公司取得了巨大的成功，但是在加盟新的公司后变得业绩平平，极少数的甚至折戟沉沙，最后黯然离去。在一个正经受经济危机而又亟需变化的企业里，空降CIO安全着陆的最大的障碍和门槛是什么？

    一、摆正位置，突破过渡期不适门槛

    空降CIO从天凭空而来，往往意味着原来组织结构和人员的某些变化。在此过程中，空降CIO特别需要搞清楚自己在这一家公司获得成功的关键因素有哪些。唯有这样，CIO才能在新的环境中保持清醒的头脑，才能找到新的成功的路径。否则，能否安全着陆就是未知之数。

    （1）过渡期内摆正位置，寻找最佳降落点

    新官上任三把火，这是许多空降CIO常做的自认为是聪明之事，认为可以烧掉腐朽，烧去愚钝，但却没想到也可能会烧死自己。因此，有研究证实空降CIO的过渡期是最容易发生失败与挫折的关键时刻。因为在过渡期内空降CIO往往过于急躁，往往在人际关系尚未理顺的时候就急于想在工作上有所建树，然而结果却适得其反。例如，有些人会新官上任杀戒大开，新皇登基，杀光所有前朝老将，他们觉得一朝天子一朝臣，一定要赶走原来的庸人。

    一般来说，民企、外企、国企各有不同的企业文化。比如大部分外企非常尊重规则和制度，每个项目的立项和审批都需要经过一个较长的流程，是一个集体决策的过程。而在大部分民企，更加注重人际关系，大部分决策都是由老板一人决定，摸清老板的喜好和思路非常关键。同时，了解公司的等级结构也是非常重要的事情之一。但事实上，很多CIO在过渡期内并没有意识到——原来了解公司的等级结构是一件多么重要的事情。我们知道每家公司都会有自己独特的等级结构，有自己的业务模式和经营策略，即使是同行业的竞争对手，他们也会有很大的不同。

    此时，对于空降CIO的大忌是：动不动就是我们原来公司是怎样怎样做的。甚至有一些空降CIO把以前自己在别的企业的成功经验照搬过来，这种观点是错误的。因此，在不同的企业文化中，CIO的工作重心会非常不同，空降CIO一定要摆正自己的位置，找到能融入团队的最佳降落点。

    （2）了解利益相关者的期望非常重要

    在很多情况下，利益相关者的看法会直接决定空降CIO的命运。因此，空降CIO接下来就是要搞清楚利益相关者关心什么。事实上，高层看法是空降CIO工作的第一关注点。所谓的高层看法，其实就是高层的期望，这些高层有可能是CIO的直接领导，也有可能是其它的高层领导。空降CIO需要同他们进行充分的沟通，了解他们的担心与工作方式，判断他们对IT工作的定义与期望。只有掌握了这些信息，才能保证IT化建设的方向。

    另外，仔细了解IT在公司战略中的地位和作用也很重要。不同行业、不同企业或不同发展阶段对于IT的依赖程度会有很大差异。只有了解清楚这一点，才会明白公司在经济危机时期聘请一个空降CIO的真实原因，才会明白公司对于CIO在未来6个月内的期望是什么，也才可以衡量公司提供的资源和期望的目标是否匹配，这是事关CIO在这个企业能走多远、多高的关键所在。

    二、用数字说话，跨越业绩压力门槛

    （1）摸清IT需求，用业绩赢得尊重

    古语有云：功夫在诗外，尤其是一个空降的CIO。没有人有时间给你做培训和陪你玩，空降CIO必须以数字来说话，如同医生需要跟踪病人的心跳频率和白血球数量一样。空降CIO不要等待机会从天而降，而是要拿出勇气，用业绩数字来说话，这才会给老板带来深刻印象。例如，对于削减开支不要抵触它的到来，而是要想办法为公司带来更多直接的收入。

    一般来说，CIO是由于在原公司获得一个好名声而获得空降加盟新公司的机会，但迅速做出成绩则是每一个空降CIO安全着陆的必然选择。CIO在短暂的熟悉环境之后，就应该要迅速进入工作状态，并尽可能选成本低、见效快的项目取得突破性进展。作为外来者，空降CIO对公司运营状况和组织构架在认识上可能会存在劣势，但也必须要在最短时间内收获能用数字说话的业绩，化被动为主动。但许多空降CIO却在新官上任时偏离了方向，他们中的一些人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间，其实这些事可以分配给下属或暂时搁置；而另一些CIO却因为动作过于迅速而犯了错误，比如在还没搞清楚公司怎样运转之前就着手改变公司IT架构，这是非常吃力不讨好的愚蠢事情之一。

    （2）没有执行力等于零

    空降CIO希望尽快做出好的IT业绩，除了要有好的决策外，更重要的是要有执行力。例如，在IT建设过程中屡见不鲜的情景是：一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门在冷眼旁观，结果是IT与业务难以互动融合，命令难以贯彻；或IT业务整合进展缓慢，最终IT部门与业务部门互为结怨。此时，身处夹缝中的空降CIO经常被比为“鸡肋”—食之无味，弃之可惜。事实上，执行力不够一个重要的原因是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者。一味扎堆于技术丛林，而对公司的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，业务面窄，沟通协调公关能力不足所造成的。

    通用电气前总裁韦尔奇曾说过：一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。同理，一位空降CIO的成功，5%在战略，95%在执行。只有战略思维而没有执行，空降兵CIO的作用就等于零。许多人曾经很成功，但做了空降兵却一败涂地，大多都是因为如此。他们忘记了执行的重要性。事实上，没有执行力所有的一切都是纸上谈兵。

    三、理清人际关系，摆脱政治斗争门槛

    空降总是快乐的，新的环境、新的开端会带来新的希望，然而蜜月期也是短暂的。安全降落的CIO一定要把握好一个方面：就是要摆脱政治斗争，把人际关系的处理好。包括与老板的关系、其它高管的关系、与前任CIO的关系以及本部门员工的关系。

    （1）正确对待前任CIO的遗留问题

    相对来说，在过渡期内不必过多考虑与其它部门的关系，因为这段时间双方合作的机会比较少。刚空降过来的CIO在前两个月内不用担心与老板的关系，因为空降CIO基本上都是老板亲自请来的，双方在面试阶段沟通甚多，甚至在CIO进入企业的前两个月内老板都是最了解最支持CIO的人。

    但前任CIO却像一个“隐形人”，在空降兵CIO进入企业的前两个月内有着无处不在的影响力，除非这是一家新创立的企业。例如，前任为何离开？他的能力和工作方式如何？他和上下级同级同事的关系如何？他留给公司的印象如何？只有了解了这些情况，空降CIO才能选择哪些是可以保留下来的优秀惯例，哪些是应该创新去除的丑恶陋习，这样CIO才能避开不必要的冲突和矛盾。另外，空降CIO在过渡期内面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任CIO的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者等。空降CIO能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让部门同事心服口服，可能要比老板对CIO的面试更复杂一些。

    （2）关系就是生产力，应培养高管盟友

    从进入公司开始，CIO应该要把同其它高管建立良好关系、巩固自己的地位作为一个最高目标。也许有些空降CIO会认为在过渡期内就培养高管盟友是一种挑战，特别是那些与IT部门没有直接关系的高层管理者。但实际上，曾有一份研究报告指出与其它高管人员保持良好的人际关系是空降CIO取得成功的关键因素之一。

    目前，IT技术空前地深入到企业的各个角落，成为驱动企业日常运营的平台。因此，技术管理必然要和运营管理、财务管理结合起来——CIO必然要和企业的CEO、CFO、COO等有良好的合作关系。因此，空降CIO培养和建立盟友关系，不但有助于了解他们对IT部门的期望，并有助于在面临困难时得到他们的帮助。

    （3）尽快绘制出权力地图

    有变革就一定有权力斗争，这一点空降CIO必须要想得很明明白白。尽管许多人可能会说要尽量避免参与公司政治，但是权力政治也是公司日常生活中不可缺少的一部分。作为一名空降CIO，天时地利人和一样都不占，这就意味着当有变革冲突发生的时候，CIO很容易就会成为受到攻击的对象。为了推进自己的工作进度，也许有人会寻找替罪羊，这个时候空降CIO往往就成了牺牲品。

    因此，空降CIO要想在风口浪尖上跳舞，必须要有一样法宝，就是“权力地图”。这张权力地图上标记着IT变革路上每个人的位置，谁是盟友、谁是反对者、谁是中立者等。这并不是玩弄权术，而是战术的需要。只有清楚敌我双方，空降CIO才能有效地进行IT变革，才能取得一次又一次的胜利。

    （4）把握好讲原则和讲人情的平衡

    在任何一个组织里面，处理好人情关是至关重要的，但是却不能脱离做事和做人的原则。作为空降到一个完全陌生的企业，CIO要想做出业绩和效果就必须要调整或重组某些业务流程，就必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，或会加大某些基层人员的工作量。就时，正如所有的改革一样，都要面临一个人情与原则的问题。人心如水，管理如器。如果太过强硬，完全不讲人情会把自己推向一个死角，严重时可能会翻船。直来直去的风格也许并不一定合适和明智，“软性领导”可能更有空间。因此，空降CIO最重要的也许不是业务能力，而是发挥承上启下的公关能力。

    在这里值得与大家分享的是，为了游刃有余周旋于高层和基层的复杂关系中，许多空降CIO用血与泪的得到的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。有些人把这些看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。换句说就是：在高层需要通过寻求的“交心人情”支持，以巩固自己的管理平台，为工作排除干扰；其次，在部门经理则人情和原则各占一半；而到了基层员工则需要坚持执行原则，很多情况下都不能留情面，必须要公事公办。

    总之，空降CIO能否安全着陆，重要的是要摆正位置，迅速做出业绩，并通过领导能力、人际交流能力和与他人建立良好关系。一个空降CIO不但需要成为技术专家、管理专家，更要成为公关专家，才能在新的公司站住脚跟，才能顺利的安全着陆。

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