算起来，中国东方航空股份有限公司在全球发出CIO的招募令已经有3个多月了，据内部消息，已经有近10位候选人正在进行严格的层层选拔，最终的结果悬而未决，目前东航仍然以开放的态度迎接各界贤才。

　　东航于今年2月发布了面向全球招聘总信息师(也称CIO)的新闻，以打造一流信息服务平台，为旅客提供更完美的旅行体验。据知情人士称，未来东航CIO的薪酬可看齐目前东航股份公司的高管们。

　　这比起万里挑一的飞行员选拔来，似乎更加苛刻。因为此刻的东航亟需新的力量重塑信心：遭遇多次返航事件的东航，在2008年和全球航空业一样遭遇了经济危机的寒流，民航上座率急剧下降与航油的暴涨同时袭来，而燃油套期保值业务更是让东航深陷泥潭。

　　据东航2008年年报显示，其2008年亏损为139.28亿元，成为中国航空史上最大亏损。即使是航空业黄金年度的2007年，东航净利润也只有6.04亿元，远低于国航与南航。截至2008年底，公司流动负债超过流动资产约436.76亿元，同时负债总额超过资产总额约110.65亿元，已经严重资不抵债。此时东航开始带上“ST”的帽子。

　　尽管信息化并不能成为东航的救命稻草，但是对于东航未来的发展来说，IT的作用却不容忽视。更何况，2008年底担任东航股份董事长的刘绍勇来自南航集团，在过去的4年里，刘绍勇引领南航用信息化等手段提升管理水平、缩减运营成本， 2007年南航运输旅客5674万人次，实现净利润18.5亿元，是南航历史上的最好业绩。

　　不难看出，刘绍勇期望将南航以信息化提升管理的成功模式引入东航。但是，东航能复制南航的成功么？强大的信息系统能帮助东航摆脱几许尴尬？

　　东航全球猎CIO的行动，一石激起千层浪，引起业界纷纷关注。而这次行动的总指挥刘绍勇，在每次的公开亮相时都眉头紧锁，仿佛陷入深深思考中。

　　失去的市场

　　虹桥机场旁空港迎宾6路路口，矗立着一栋粉色的小楼，这是上海民航华东凯亚系统集成有限公司(下称华东凯亚)的办公楼。华东凯亚李爱国副总经理从办公室窗口望出去，能看到虹桥机场一派繁忙的景象，飞机滑行起落的声音不绝于耳。

　　对于航空业来说，上海是几大航空公司都欲争夺的好码头。上海一向都是长三角、甚至全国经济发展的龙头，特别是金融中心地位日益稳固之后，上海日益成为中国的国际门户，其成为国际航空枢纽的需求也呼之欲出。

　　东航和上航都是总部在上海的基地航空公司，但它们近年来的尴尬处境与上海这座航空枢纽地位并不匹配。2008年，以航班班次占有率统计，东航分别占虹桥机场与浦东机场的35.8%与28.7%，远低于世界同行50%以上的平均指标。

　　要与东航争夺同一个市场的竞争对手有很多。2009年2月，国航上海分公司成立，准备开拓更多的上海出发航线，以45%的市场占有率稳居北京市场老大地位的国航来到上海与东航展开正面交锋。而在广州市场占有率高达50%以上的南航也早就瞄准东航。还有数不胜数的国外航空公司对上海也早就展开行动。

　　2009年春天，刚到东航不久的“救火队长”刘绍勇公开坦承，目前东航面临的主要问题是，民航业整体运力过剩。“2009年最大的困难不是油价，是市场。没市场比高油价更可怕。”

　　航油巨幅上涨、经济危机导致的上座率低等因素，尽管是2008年东航以及其他航空公司巨亏的重要原因，但是在日益激烈的国内航权、航线竞争、航空公司日常运营的竞争上，东航自家门口的市场都慢慢失去。

　　其实东航也有“曾经的辉煌”，早在10多年前销售收入就达100亿元，1996年利润额曾达到6亿元，在当时还不景气的国内民航业中是一枝独秀，1990年~1997年，东航实现了由区域性航空公司向国际性航空公司的转变，并成为最早在香港、纽约、上海三地上市的民航企业。

　　目前，东航拥有将近250架飞机，293条直达国内航线和80多条国际航线。除了家门口的竞争，在国际航线上，东航还要面临国外的竞争对手——国际航空公司们，它们的价格政策和服务都更为灵活。

　　以中美之间的长航线为例，美国联合航空公司的机舱布置就与东航非常不同，美联航每个飞机设置50多个头等舱、100多个商务舱，剩下只有150多个经济舱。但是东航的舱位设计——头等舱和商务舱的数量远远低于经济舱。更重要的是美联航注重差异化服务，也就是头等舱和商务舱的服务质量远远高于经济舱，价格也远远高于经济舱。

　　由于国外员工在进行5小时以上的商务飞行时，公司需为其负担商务舱机票，那么即使商务舱价格远远高于经济舱，国外员工在公务飞行时还是会选择头等舱、商务舱服务更优质的美联航等国外航空公司了。当最赚钱的头等舱和商务舱的票卖完之后，本次中美之间的飞行已经基本保本了，美联航就能拿出后面的经济舱与东航为数众多的经济舱玩“价格战”了，结果自然是经济舱更多的东航玩不起。

　　2009年4月9日，东航悄然停飞了上海伦敦航线，此前，东航的上海伦敦航线上座率一直欠佳，长期入不敷出惨淡经营。与此同时也减少了上海巴黎、上海温哥华等国际航班的班次。当然，这正是刘绍勇来到东航果断实施的“止血、减亏、断臂”的策略体现。

　　高端系统低端应用

　　在北京一家公关公司工作的姚先生提起东航的金燕卡来牢骚不小。常常需要在国内出差的姚先生2年多前曾经乘坐过几次东航的航班，当时申请过东航的金燕卡，表格交给空姐之后，长达2年杳无音讯。而几乎同期在国航申请的知音卡就在填表之后的半个月左右寄给了姚先生。

　　“我有国航的知音卡和南航的明珠卡，因为可以累积里程积分，所以我一般选择这2个航空公司”。

　　常旅客系统通常是航空公司“拴住旅客的心”的法宝，南航和国航在常旅客系统的打造上都不遗余力。南航去年更是抓紧在自己完善的常旅客系统、高端旅客系统的基础上再出招，进行常旅客和高端旅客的自动设别。

　　填写表格后为什么不了了之呢？这从一个侧面反映了之前东航常旅客系统的流程执行不够完善。

　　“东航不是信息化不好，是信息化应用得不好。”李爱国坦言。

　　李爱国2000年加入东航，2004年东航信息中心改制，被派往华东凯亚担任副总经理。1999年成立的华东凯亚，由东方航空、中国民航信息网络股份有限公司、上海机场各占41%、41%、18%的股份，成立之初主要业务是中航信在以上海为首的长三角区域的终端维护为主。随着2004年1月1日东航的信息中心改制，华东凯亚几乎承担了整个东航的IT的运维，还有一些东航内部信息系统项目开发是以合同形式授予的。

　　也就是2004年，东航只保留信息中心的10多人做规划和架构，其他人员逐渐进入华东凯亚公司，编制和身份全面转入市场化的华东凯亚公司，目前华东凯亚有430名员工。

　　据李爱国回忆，“2002年之前，无论是管理水平、服务水平，还是IT水平东航在国内来说都是相对领先的，但是最近5年以来，对手们都在快马加鞭的前进，而东航走得慢，就落后了。”

    东航的系统建设其实非常全面，飞行计划系统、商务与服务系统、机务维修系统、内部管理人事系统……但是建设和应用常常出现分离。这些年来，大大小小的系统都建设起来了，但是相当多的系统，业务部门应用程度不高甚至不用。

　　据李爱国介绍，以收益管理系统为例，东航引入的是由美国PROS公司开发的业界领先的收益管理系统。“收益管理”是将机票差异价格管理与航班座位盘存管理相结合，旨在将航空公司的航班收入最大化，最大程度提高航空公司利润。据统计，全球知名的航空公司几乎都在使用该系统，一些航空公司通过此系统优化管理，每年能增加2%-6%的收入。但是，东航即便引入了PROS的系统，航线管理员还在进行舱位的手工调价。

　　东航还花重金采购了SAP的R3系统，期望能理顺东航的人事管理，但应用效果也是有限。

　　而且，原东航信息中心主力自从分出华东凯亚后，东航信息中心只剩下10多名做规划和管理的员工，一直处于势单力薄的状态。无法说服业务部门，让业务部门尝到IT的甜头。

　　尽管有一流的系统，却没有一流的应用，东航的信息化建设犹如空中楼阁，并没有落到实处。

　　组合拳探索自救之路

　　为了尽快摆脱亏损阴影，东航近来的动作快得让人眼花缭乱。

　　现在，东航的管理层们都将手表调快了10分钟，他们出行带头坐经济舱，公司高管进行10%~30%的减薪，准备加入全球三大航空联盟之一的天合联盟组织……这一系列举措，都显示出东航改革的决心。如今，东航意欲凭借“组合拳”重振河山——其2009年的五大策略是实施枢纽网络、品牌经营、信息化、联盟合作与精细管理。

　　在这套组合拳中，信息化是重要的一环，东航的解释是：制定和完善IT系统规划，加快IT系统建设，全球招聘CIO，通过技术升级带动管理升级。

　　东航之前混乱的常旅客系统也进行了快速更新：2009年5月6日起，东航正式启用新的常旅客系统，原东航常旅客俱乐部会员持有的“金燕卡”同时更名为“东方万里行”。

　　新的常旅客系统比之前流程更简洁：东航售票、值机人员在获得旅客口头申请并提交有效身份证件后，即可快速办理相关手续，旅客在日后乘机时只要报出卡号，飞行记录便可自动累积到该旅客所持的“东方万里行”卡户中。

　　业界专家认为，东航全球招聘CIO，彰显信息化在这家航空公司未来的地位，因为民航业对于信息技术的依赖太大了，刘绍勇深知其重要性。但是要理顺东航信息化目前相对混乱的局面，对于CIO要求非常高——他需要深入了解航空业业务和信息化，对于东航的历史也要充分了解，整理东航IT遗留下来的众多应用盲点，并站在公司高层的角度对IT系统重新进行战略规划。他还需要很高的情商，能带着信息中心这个一直以来的弱势团队与各个业务部门沟通，赢得管理层特别是为数众多的东航内部中层管理层的支持。

　　尽管这位众人期待中的CIO还没出现，东航内部却已在进行大刀阔斧的人事改革，以留出更多的空位招募贤才。

　　2009年4月，中层管理者中超过52岁的女性和超过57岁的男性，都要一次性退出现职，而高层管理者则根据其状态和业绩来进行考核和更替。对空出来的职位开展内部竞聘和外部招聘，实现择优任用，不仅如此，东航所有层级的员工都要接受人力资源360度考核，每年有3%的人员退出原职。这样大幅度的人事调整前所未有。

　　这一切，仅仅是东航自救的开始。

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