李建华是学水泥工艺的，与信息化一点不沾边。他是如何走上一个集团企业信息化主管的位置呢？近日，记者采访了中国中材集团公司（以下简称中材集团）的信息化主管李建华。

    从水泥工艺到信息主管

    李建华与计算机结缘，还得从他曾经做过的一个有关水泥的课题说起。1984年大学毕业后，他被分配到了中国建筑材料工业规划研究院。20世纪80年代末期，他接了一个课题——《水泥投资基准收益率的测算》。课题本身与计算机没有关系，主要内容就是测算一个参数（基准收益率），这个参数就如同银行的利率。“比如计划投资4亿元建一个水泥厂，要计算投资回报率，如果回报率超过基准收益率，就值得投资；如果回报率低于基准收益率，就不值得投资。因此，这个课题的关键就是计算这个投资基准收益率。”李建华解释道，“当时，国家有大型的水泥生产线63条，我们课题组跑了40多家收集数据，数据之大可想而知，用手工来处理是不可能的，只能用计算机处理。当时，建材规划院的机房里已经有了一台四终端的小型机和两台长城0520。那时候机房管理非常严格，一般人是不能进去的，就因为这个项目，使我能够进入机房，与计算机有了最早的接触。在没有老师、没上过培训班的情况下，在不知道命令、命令行、提示符的情况下，我通过自学将这个课题数据的采集、录入和计算全部完成。”

    李建华与计算机有了这次亲密接触后，就一发而不可收。他对计算机的喜爱可谓到了痴迷的程度。自己花了一个月的工资买来英文打字机，每天至少花两个小时来练英文打字。后来，规划院买来两台四通打字机，他就钻到打字室里练五笔字型，后来干脆把打字员的活全包了，使他有了几百万字的打字基础。

    他说：“我对计算机特别感兴趣，一直没有放弃，学数据库编程，也尝试着编一些很小的系统，比如人力资源管理系统、文献管理系统，再后来就是自己搭网络，还给中国水泥协会编过网站，虽然没有什么商业价值，但使自己对计算机有了更全面、深入的了解，为我以后的信息化工作打下了基础。”

    在建材规划院，李建华做计算机方面的工作不是名正言顺的，他的人事关系还是在业务所里面。但他经常混在信息中心，给人家出出主意。

    一次偶然的机会，李建华了解到中材集团在招网管，就因为对计算机的痴迷，他毅然决然地离开了自己工作了19年的建材规划院，到中材集团做了一名网管。

    让员工尝到甜头

    2003年7月，李建华到了中材集团，正好赶上集团大楼装修，他被集团领导指定为技术负责人，与集团总部原有的技术人员和从集团所属企业抽调的技术骨干一起，承担了局域网的架设任务。

    “网架起来之后，我认为马上要做的就是即时通信。当时我在网上找到一个FICQ，功能就相当于ICQ，然后我就布置下去了，告诉大家不要用网上邻居做文件夹共享，一方面是考虑到安全性，网上邻居易被攻击；另一方面，考虑到网上邻居用起来复杂，一会儿进得去，一会儿又进不去，不如采用简单的方式替代复杂的方式，即采用FICQ，这也切合了网络的第一个功能就是沟通。”李建华介绍道，“我所做的其实就是开荒，不管在这块地上是种玉米还是大豆，先种一茬看看，如果我种得不好，可以再请专家来种，但是在我没种之前，你可能不知道这块地能种什么。我做的系统很简单，但很实用，让员工尝到了甜头。在以后建新系统的时候，大家自然而然会接受，会感兴趣。”

    李建华介绍，中材集团早就不用FICQ了，现在换成了“集团信使”，它在功能上与FICQ没有本质的区别，但更适合于集团公司内部办公用。“有了信使之后，大家电话少了，邮件也少了，但我的神经绷得特别紧，‘集团信使’登录上不去，会让我很紧张。这个系统最多在线有近800人，一般在600人，一旦信使服务器出问题，就相当于企业整个神经系统瘫痪了。”

    再谈一把手工程

    李建华最为得意的一件事就是建中材集团的办公系统。他介绍，在建这个办公系统之前，他在集团各个部门进行了调研，看看大家的需求，大部分人提出的需求是建数据库系统。但要做数据库系统首先要进行数据采集，数据要从分公司来，而当时各个分公司没有专门的数据采集人员，而且在当时管理关系还没有完全理顺的情况下，从下面的企业要数据也不那么容易。经过这样的考虑，从可行性和时间要求来看，应该先做办公系统。

    当时，李建华本着尽可能少花钱，或是不花钱的原则，先到网上去搜索免费的系统，一个一个拿下来去试，后来他找到一款叫阿山的办公系统。李建华说：“我看上了这个系统的界面，它的结构也非常好，于是我就决定采用阿山的界面。然后我就去读源程序，再去修改。读别人的程序非常困难，读懂了再改更加困难，要在原系统的框架下去修改，而且还要加进新的需求。结果改来改去，只有一个界面没动，其余都已面目全非了。”这只是李建华遇到的编程上的小难题，最大的难题还在系统的推广上。

    使用办公系统，就意味着办公流程要规范，这必然要打破大家的一些习惯。“如果没有我们集团一把手的支持，这个系统根本推行不下去。”李建华介绍，经过3个月的编程和培训，2004年1月，办公系统试运行，2月，系统正式运行。在如此短的时间内，没花集团一分钱的情况下，办公系统上线非常成功。甚至到现在为止，这个系统也没出过任何问题，没有耽误过任何一个公文流转。

    李建华坦言：“这个项目取得成功，是与领导的大力支持分不开的，当我对一把手说，‘从今天开始，集团总部的文件流转就不再走纸，您也不要接收纸质公文’时，一把手的回答是：好。说到做到，从那一天开始，整个集团总部的公文流转确实做到了不再走纸。因此，我认为信息化上与不上，成功与不成功，绝对是一把手决定的。如果一把手当时既接受网上批文也接受纸上批文，那么这个系统也不会运行到今天。”

    信息化与管理水乳交融

    中材集团相比中石油、中石化这样的央企来说，进行信息化建设难度更大。中材集团是一个“先有儿子，后有老子”的企业，也是一个多主业、多业态、而且业务差别很大的企业，既有科研设计单位，又有工程建设单位，还有地质勘探单位，以及产品生产型单位，复杂的行政关系与业务关系注定了信息化建设不会是一件容易的事。

    李建华自称是开荒的、铺路的，先让大家尝到信息化的甜头，然后再逐步深入。

    当记者问到他的未来规划时，他说，基础的东西完成之后，肯定是要上一个台阶的，要实现信息化本来的定义和内涵，尽快地把信息化应用到管理的领域中去，尽快地渗透到每一个环节中去，不管是生产环节，还是销售环节，让信息化与管理融为一体，水乳交融，而不是水和油是分层的。这是一个理想状态，实现起来很困难，但也不是不能实现。

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