游移于企业CIO和公司总经理两种身份之间，高鸿波的独特生存方式成为中国式CIO成长历程的一个侧影。

    如果一个人研究生读的是经济学专业，工作部门是投资发展部，这样的工作履历怎么看都和信息化建设有那么点距离。

    如果非要扯上关系就是他大学读的是计算机专业，1999年本科毕业进厂后伺候工厂里仅有的几台台式机，当时计算机上跑得还是Foxbase语言编写的管理软件。真当上了信息中心主任，却也是坐过山车一般—这个信息中心的生命周期只有8个月。

    于是，当这位30多岁意气风发的年轻人站在我面前，我不禁有一丝疑问：他是一家传统纺织企业的CIO吗？递过来的名片上写着：铜牛信息科技公司总经理高鸿波。

    老厂新兵

    北京铜牛集团有限公司的前身为北京市人民针织厂(北京针织总厂)，始建于1952年。“铜牛”源于北京颐和园昆明湖东堤的“镇水铜牛”，取其神韵。建厂初期，其产品就以“厚、细、匀、平”而闻名全国。经过半个多世纪的洗礼，迎接着信息化社会的冲击，“老牛”又焕发出新的风采。尽管受到今年国际金融风暴的冲击，铜牛集团的进出口总额仍将会达到1亿美元左右，与1993年自营外贸之初的年创汇80万美元相比，已不可同日而语。与当初相比，信息化建设的水平也有了天壤之别。1999年，当高鸿波毕业走进工厂，作为计算机专业的本科生，他主要的工作竟是修电脑。而他被分配到的部门从名称上也看不到和计算机应用有什么联系—综合管理部。

    “我们信息化真正起步是2000年。”高鸿波回忆，2002年，铜牛集团获得了北京市科委重大科技计划项目—“网络化制造示范工程”项目支持,则是一个标志性的事件。2005年9月成立铜牛信息科技公司则标志着铜牛信息化建设迈上了一个新台阶。当了8个月信息中心主任的高鸿波也顺利成为铜牛信息科技公司的总经理。2008年，铜牛信息科技公司有望实现销售收入1200万，利润300万，数据中心和软件业务已经成为企业发展的两翼。

    由北京铜牛集团信息中心发展而来的北京铜牛信息科技有限公司，是在铜牛集团的支持下成功转型的。作为一个面向市场的专业软件公司，北京铜牛信息科技有限公司成立伊始就确定以纺织服装MES为主攻方向。“多批次，少批量”的行业生产特点，决定了纺织行业信息化管理软件的特性。

    说起来，这套MES软件首先的应用实践是在铜牛集团进行的，经过更深入的研发，最终形成一套商业化产品。自2007年初推向市场后，在短短半年多的时间里，成功签约7家服装制造企业，这就是“易纺MES服装管理软件”。它源于北京市科委“十一五”重大科技项目—离散型制造企业制造执行系统（MES）项目，该项目在北京市确定了四家制造企业作为试点，离散型企业包括北京铜牛集团和北汽福田，流程型则包括燕京啤酒和同仁堂制药。该项目得到了北京市科委的拨款支持，中科院软件研究所和清华大学国家CIMS工程研究中心等技术支持单位也在此项目中倾注了一年多的心血。在2007年中国制造业信息化推进大会上，铜牛的产品更是卖给了山东、河北等地的20多家企业，如龙城、奥森的很多纺织厂。他们还在青岛成立了办事处．

    眼光、努力、平台

    相较于北汽福田、同仁堂等很多国内知名的大企业，北京铜牛的规模算较小的。在以高鸿波为核心的高素质技术层和管理层人员的协作下，铜牛信息化团队出色完成了北京市科委“网络化制造示范工程”和“离散型企业制造执行系统”的科技项目。

    “领导眼光、自己的努力、企业提供的平台”，高鸿波喜欢把自己的成绩归结为这几个方面。据介绍，在铜牛下属十几家子公司中，像他这样不到四十岁走向一线领导岗位的不只他一个人。企业提供了良好的舞台，就为人才脱颖而出创造了充分的条件。

    如今，高鸿波的时间精力主要聚焦在北京铜牛信息科技公司的发展上。联想到没有读研究生前，连一个基本的财务报表都看不懂，高鸿波非常感激铜牛集团领导当初的栽培。正是集团领导超前的眼光和市场意识，铜牛信息科技公司才有可能脱颖而出。

    既是铜牛集团信息化的最高主管，又是铜牛信息科技公司的总经理，高鸿波每天忙碌在各项工作中,从技术到经营,他样样都要抓。为了配合铜牛集团信息化的整体规划，铜牛信息科技公司还专门安排一名副总经理管理集团信息化建设,负责原来信息中心的全部工作。高鸿波把百分之八九十的精力放到经营上。 作为一个企业的领头羊, 他不仅要对自己技术领域的知识熟练掌握,还要企业利润,掌管公司经营,必须有统观全局的战略眼光。

    谈到未来铜牛信息化发展的规划,他说,铜牛公司信息化下一步的最大任务是集成。以前的信息化建设是从底层往上做，但最终还是要为决策层服务。这个宗旨不管在哪个企业都一样。

    企业搞信息化就是因为领导想了解生产、营销和研发。铜牛的信息化建设已经有了一个很好的基础，自身也做了很多项目，有通讯链、ＥＲＰ、MES，还有相关的ＯＡ系统等等，但最终要实现系统整合,做出决策支持系统。这也是信息化的更高阶段,而要成立这个系统就必须做集成。这已经出现在他们的规划当中，明年要全面展开。

    但不管到了哪个阶段，因为管理的流程、人员和理念一直变化,信息化的要求和层次也会不同,为保持其生命力就要对它进行运行、维护，并不断的完善、补充、调整，这些需要大量人力。而它的根本还在于自身应用性强不强，功能是否符合当前各个业务环境的要求。

    在高鸿波的理念中,任何企业的文化和思路都不能照搬. 因为每个企业的历史发展进程不同,管理模式不能照搬。但有一点, 企业间的技术是相通的。比如说Java和．net这些编程技术，各个企业都可以用。但如何用, 这就要结合自己企业的发展思路,也就是他所倡导的技术和思维相结合来走出一条自己的道路。 他始终相信,由于国家间的文化背景、人文环境不同,即使学习美日韩很多成功企业的经营模式,也不一定能给自己带来成功。 坚持创新,完善自我最重要，这也是企业管理的最高层面。

     铜牛发展的五大特色

    首先，真正实现了研发成果市场化，将技术转化为生产力。有很多企业难以将技术成果应用到实际生产中去， 以前铜牛的IT技术部门是企业的成本中心,现在这个信息中心转变为企业的利润中心。由以前的6人团队要企业付出40万，到现在的30人创年利润300万,这个转变是惊人的。

    其次，坚持科学发展观. 走可持续发展之路。人才留住了，团队不仅人数增长，而且”质量”也上去了。吸纳了各界的精英，体现了铜牛的企业效益和科技创新能力。因为ERP系统需要不断改进，要变化，才能适应需求。

    第三，坚持创新。作为具有多年历史的制造业企业，铜牛从未停下前进的脚步，以3年三个发展规划的速度迅速进步。这些规划包括: 研发、贸易、信息化。如研发航天员在太空环境下适宜穿着的衣服，如今，他们的年销售额达12亿多元,直接经济利润达三、四千万元。

    第四，企业领导班子的年轻化、很多高层岗位上的领导都是三四十岁，这在许多传统单位中是不可能见到的，而在铜牛从来没有论资排辈的现象。

    第五, 技术改造。在铜牛,所有的设备都要有通讯接口，由电脑控制。他举例说, 以前产品出现质量问题是因为未接流程，人员管理不够精确，比如染料过程应该是匀速升温，染10分钟，而人工操作不可能那么精确，可能染8分钟就完了，这就造成产品质量不合格。现在全部由电脑自动操作，人只需要把布放进去就行了。这套自主研发的CAPP服装面料染色系统是管理系统, 用它来控制染罐大大改进了制造工艺和流程。

    以上这五方面缺一不可,相互依赖。
 

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