曾在汉普、用友身居要职的梁德力，如今坐在中惠CIO的位置上，他深谙企业信息化的玩法，也有着自己的独门绝招。

    2008年10月底，记者第一次踏上东莞这片土地。从广州白云机场乘坐大巴一路驶向东莞的路上，看到的是与北方截然不同的亚热带风情，似乎察觉不到冬天已悄然来临。

    30年前，在中国改革开放的前沿阵地广东，一个叫做东莞的小镇开始了它日后闻名世界的招商引资之路。这个小镇用30年的时间，摇身变成闻名遐迩的制造业名城，也用30年时间积累了3000亿元的惊人财富，曾经一度，东莞是中国改革开放的样板工程—在开放中崛起，在崛起后转型。

    东莞最具特色的经济特征之一，就是由发达的民营经济撑起半壁江山，蜚声在外的民营企业与“世界500强”济济一堂，同场竞技。如果说从东莞的发展能看到中国改革开放的影子，那么从中惠房地产集团有限公司（以下简称“中惠”）的身上也可管中窥豹地看出东莞崛起的时间曲线。这家在东莞土生土长的房地产民营企业，现在正以一匹房地产业“黑马”的姿态，以东莞和珠三角为中心，向广东乃至全国扩张。

    民营企业要从“游击队”升级为“正规军”，必须先规范管理。中惠的总裁看到了这一点，将大量房地产专业人才招致麾下，以积蓄企业的能量。梁德力就是作为IT专业人才，于2007年10月“空降”到经营管理中心任总经理的。

    第一招：防忽悠

    前几年，房地产企业还好赚钱的时候，所有人都忙着圈地盖楼，没有人想着去管理企业。行业的背景掩盖了企业自身的问题。就如同当水足够深时，船在江上走，看不到礁石, 而今年江水退去，原先就有的礁石渐露端倪。这时要想有足够的空间让船自由往来，就必须借助其他手段要么绕开礁石，要么注水填海。当以前一枪散弹就能打一窝鸟时，很多大佬把之前的运气归结为能力，当现在鸟越来越少，一梭子弹也打不下几只的时候，大家发现成本太高了，不得不精确定位。正是因为前几年的不规范，造成房地产行业没有规律可循。

    万科只做商业住宅，强调的是品牌，产品卖得比别家都贵；SOHO的策略是不出去，在城区繁华地带主打高档公寓和写字楼，高投入高产出；碧桂园则是不进去，就在郊区找几千亩上万亩的整片地，做的全是大盘，快速周转，快速开发，薄利多销。而且碧桂园有自己的水泥厂、瓷砖厂、建筑施工队，从设计、采购、招标和材料供应等环节就节省了几个月的时间成本。每个品牌都有自己的盈利模式，每一家企业的成功都很难被复制。所以说。每家的特点不同，对信息化的理解也不同，信息化的构建就完全不同。

    梁德力来到中惠的机缘起因于给他们做IT咨询顾问。中惠最初的业务模式比较单一，所谓的IT系统也只是应用了一套金蝶的财务管理软件。2007年，中惠的业务开始在异地扩展，需要重新构建一个完整的IT管理平台，去支撑整个公司的业务运营。

    在梁德力空降来之前，中惠的管理层正在Oracle和SAP之间选择平台。在这个过程中，总裁听说梁德力是IT规划方面的资深专家，就想听听他的看法和建议。当时无论是Oracle还是SAP，给中惠的开出的“药方”都是完全采用他们自己的全套软件来搭建这个平台。

    实际上，浸淫IT管理行业多年的梁德力清楚地知道，如果是从纯技术角度讲，这种想法是很理想的，但根本不现实。因为这两家“大牛”在房地产业务管理方面都没有成熟的模块和应用。比如售楼系统和项目管理模块，中国的房地产企业自身有很多具体的业务需求，而这两家厂商在中国的应用并没有达到这种程度，即使是业内其他知名的成熟厂商，像金蝶和用友也都没有开发售楼、物业管理、项目管理等模块。而国内其他的小型ERP企业反而因为实施案例较多，已经发展得相对成熟了，像在房地产行业应用最多的明源ERP系统，虽然尚存在不足，但完全能够满足中惠这样的企业的应用需求。

    所以，在这种情况下，如果用一个产品去解决所有问题是很不现实，也很不合理的。梁德力谈到，一些成熟的IT厂商自身在IT应用中，都没有采用一个软件去覆盖所有业务。比如IBM，它在ERP部分采用的是SAP的产品，CRM系统则采用了Siebel，而供应链这部分又采用的是i2。所以，谁也不可能用一个产品覆盖所有的业务，用一个平台解决所有问题。

    在梁德力的建议下，中惠最终选择了Oracle的HR、财务和门户管理模块，以及明源的房地产行业专用ERP作为这个IT系统的框架。2007年11月，梁德力开始有组织地规划中惠的IT系统，并组织了第一期项目的实施。

    第二招：要地位

    和大多数中国CIO不同，梁德力的位置是一人之下，众人之上，他和CFO等4个其他部门的高层领导一起，并行向总裁汇报工作。同时分管经营管理中心下设5个部门的梁德力，在IT建设上花费的精力大约占1/3，重点任务就是保障IT系统的实施和推进。

    不仅是职位上处于“要塞”位置，梁德力觉得，CIO并不只是一个称谓，自身地位很大程度上是自己争取来的，比如在重要场合反复重申自己的观点，突出自己的位置，让CEO感到自己和整个部门的价值。“CIO不能只是忙于修电脑、换鼠标，不然CIO中间的‘I’就形同虚设了。担任这个职务，就要利用IT发现业务的问题。”梁德力深有感慨。

    军人出身的梁德力从大学毕业之后，在西昌卫星发射中心一待就是12年。当他脱去戎装转业到地方时，恰逢90年代中期我国南方改革开放春风正劲，梁德力携妻带子来到了广东。

    虽然在大学里的专业是雷达，但梁德力曾花了几年时间自学上海财经大学的会计专业，后来又自学了国际金融、商务等课程，加上平时一直涉猎市场营销方面的书，梁德力对管理企业很感兴趣。所以，他刚到华润创业集团下属的珠海分公司任CIO，就花了一个月时间去每个部门串门，自己梳理业务流程，发现每个环节存在的问题。

    没几天，他就从采购量和库存量的数字上看出了一些异样：有几样零件的库存用量可以使用2年，但采购人员仍在继续采购。这一个很小的细节，如果是一个不关心业务的CIO可能就忽略了，而梁德力不禁多思考了一点：是什么原因导致采购不了解库存，依然在按计划采购？

    他发现没有人监控这个业务流程，在一次管理层会议上就提及应该加强采购的监控，采购经理当时就跳出来反问：“有什么问题吗？”梁德力陈述了自己的理由，仓库经理矢口否认。于是，大家一起去仓库实地查看，梁德力按照平均一天的用量估算出一年的用量，然后推算出现有库存可供耗用的时间。数字面前，采购和仓库经理都无话可说了，原来，采购经理可以通过新的采购计划吃回扣。这下采购经理的小九九被暴露了，很快就被炒了鱿鱼。

    “所以关键是‘I’—各种信息能不能到CIO这来，手中没有掌握信息，就不是一个称职的CIO。很多IT经理都不关心业务流程，只关心自己负责的软硬件是否在顺利运行，这是不对的。”梁德力如是说。

    第三招：做翻译

    如果梁德力现在写一份简历，那他的工作经历称得上显赫，不仅在甲乙方之间来回转换，而且个个都是要职，在任职中惠之前，梁德力还先后担任过IBM高级咨询顾问、用友中南大区实施总监、用友广东区副总经理、汉普华南区总经理等职位。

    做乙方这么多年，又对IT服务咨询了如指掌，梁德力很明白每一个系统的实施，自己如何在其中起作用。他说，每家厂商都会声称自己具有什么样的接口，但事实上则不一定全是这样。就拿中惠自己来说，其实是甲方做了很多工作，对oracle和明源提出了许多具体的要求，要求他们进行额外的开发，最终才实现了集成。这也是因为国内很多软件在接口设计上不规范、不标准，只能由甲方自己通过开发实现对接。

    明源对自己的数据规范和标准有自己的认识，Oracle也同样，而他们的标准和规范都是不一致的，梁德力就作为中间人来进行传递，通过开发接口软件实现对接。明源和Oracle对技术上的要求并没有细致到底层，更多的还是传统意义上的宏观规划，表面上看就是两个模块拼在一起，实际上要“拼”起来，有很多技术细节需要沟通和确认。在梁德力的协调下，双方确定了接口设计的标准和需要传递的数据，等这些细节都确认之后，再进行测试、对接，最终实现集成。

    梁德力说，我们和业务部门不谈技术，而是了解他们需要通过这个产品达到什么目的，我们承担了用户和乙方项目组之间的桥梁，把用户的语言翻译成实施技术人员能听懂的技术语言。

    第四招：谈需求

    梁德力说：“作为CIO，和领导谈需求时，应该像总裁一样思考，能否解释这个需求的合理性，这一点很重要。我们每做一件事首先是评价这件事合理不合理，然后才去说能不能做，不能违背目标。”

    讲问题也要讲究艺术，不能让老板“吃包子咬了好几口见不着馅儿”，三分钟阐明主题，五分钟兴趣就得调动起来，梁德力的经验是，像总裁这个级别的人，在前15分钟内打动他的心，就有机会让他听下去，打不动他的心那就没有机会了。

    就像卖车一样，要卖车不能先卖配件，车卖出去客人自然要买配件，急着卖配件那情况就反过来了。跟客户沟通也是一样，永远不能想着一把就能把问题解决，要有一个合理的心态去跟客户沟通。

    实际上，梁德力和他一手带出来的两个IT经理丁海庭、易飞乐在项目中，担任的就是实施顾问的工作。如果业务人员能够清楚地表达自己的需求，或者项目成员有能力解读用技术实现客户需求的可能性，这是最理想的状态。现在常常出现的问题是，项目实施者们没法解释清楚用技术或产品能否实现客户需求，或者是实现需求了，偏差有多大，这就导致用户的需求无法得到满足。

    梁德力觉得，做一个好的CIO在于能纵览全局，能够消化部门的业务流程，能体谅各部门在流程中承担的角色，用IT去支撑这种流程，并主动帮助他们改善流程的效率。

    现在，广州艾码信息科技公司正在给中惠做Ultimus流程管理这个项目。艾码的总经理褚四斌就体会颇深：“在实施BPM的过程中，很多客户并不清楚自己的需求，需要实施顾问帮助他们做流程的梳理并给出指导性的建议，也不清楚如何通过管理达成目标，仅靠BPM实施顾问进行流程的管理，通常会延误BPM项目的实施进度。和中惠合作时，他们的流程需求非常明确，告诉我们流程需要做成什么样、达到什么目标，项目的风险控制都掌握在他们自己手中。”

    很多时候，用户以为BPM项目什么都能做，不愿意清晰地界定流程的范围。比如公司常见的采购业务流程，从采购申请、签订采购合同、货物验收、付款中间等诸多环节，哪一个部分是BPM项目的采购流程，是到付款为止还是到采购申请的审批通过为止，通常都没有明确界定。用户的IT部门如果没有整体的规划，只是跟着业务部门跑，就会导致需求随时在变，项目实施人员也会比较被动，毕竟每一个细小流程需求的变化都需要时间、变更成本。

    “在我们实施的众多BPM项目中，中惠的IT不仅是总体规划，而且同时符合公司层面战略发展的需要，是比较有高度的一个。”褚四斌诚然道出自己的体会。

    梁德力接着说道：“不仅艾码一家，给我们做项目的厂商都普遍有这种感觉，因为我们内部就已经把所有需要协调的问题协调好了。开项目会时，就可以直接告诉他哪些是我们的需求范围，哪些是内部制度完善就可以解决的问题，哪些是关键控制点，必须要由系统强制规定的。我们甚至告诉系统集成商这个流程需要考虑哪些因素，不是在项目过程当中考虑，而是事先都考虑好。”

    实际上，现在很多CIO只是充当了技术实现的角色，并不重视评估需求的能力，其实IT有能力帮助企业达到管理的目的，提升管理的水平。如果没有这个识别的能力，而是单纯从系统的角度讲，还是无法支撑企业运维。

    第五招：带队伍

    “一个企业什么最有价值，是人和团队。让团队理解你的需求和目标，然后一起实现它，这是最重要的。有些领导不愿意带团队，或者无法形成一个团队的风格，其实，带团队需要的是方法和耐心。”梁德力最喜欢看的电视剧就是《亮剑》，其中的男主角李云龙就给了他很大的启发。

    梁德力看电视时就在琢磨，李云龙是怎么把一个落后的团队带成先进的团队，如何把合适的人放在合适的位置上，怎么调遣人的长处。他说，人的短处是不可回避的，就像我们的手一样，5根手指参差不齐，但当它攥起来时就变成了一个拳头。

    团队构建也是一样，最重要的就是让每个成员的优点和潜力都能发挥出来，并且能对他们的特质和潜力做一个正确的评估，然后有意培养他们朝着各自适合的方向发展。

    梁德力略带遗憾地说，他来到中惠之后才意识到培养人才的重要性。作为一个团队领导，对其他组员的影响力是不可小觑的，要想正面、积极地影响他们，自己的工作首先就要有好奇心和激情。

    梁德力觉得事业的成功，除了个人能力之外，努力、激情和好奇心是决定能成功多少的因素。只有保有一颗好奇心，才能激励自己不断去学习，去仔细研究现在的业务，看很多书，向别人问一些问题。当没有好奇心时，一切就不同了。

    现在，中惠的信息化正如火如荼地建设到第二期，从流程管理之后，知识管理、报表整合等多个项目都在如期展开。按照梁德力的计划，从2009年开始，中惠就要开始实施IT规划的第三期内容了，其中包括商业智能。因为他觉得现在数据库的规模已经大有可挖，明年他要利用现有信息进行分析，通过BI让总裁知道钱是怎么挣的，还有哪些资源和管理上的不足。

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