阳光打在他的脸上，陈序感到前所未有的轻松。作为温州港务集团信息中心的副主任，陈序一手构建起了温州港务集团的信息化大厦。几年来，经历过信息孤岛、一团乱麻样的考验，陈序终于找到了集团信息化的正途。

    在总结2008年信息化的经验教训后，他提出了一个全新的构想：整合单位内部的各种资源，构建一个统一的信息化服务平台，实现各种资源的真正共享，提高资源的利用率，为管理层的决策和监控发挥作用。

    2009年陈序的主要任务就是，把这个统一的信息化服务平台推行到集团下属的16家分公司中。通过这个平台，他终于寻找到了1+1>2的捷径。

    信息孤岛挑战集团管理

    在温州港务集团的几年，陈序显然已经对这里的信息化建设有了很深的感情，所以在接受记者采访时，他的开场白就是介绍集团信息化的成就。

    陈序说：“集团的信息化建设已经走过4年，在2001年制定了《温州港务集团信息化发展规划》，近几年的信息建设也就在这个规划的基础上做的。应该说，集团的信息化建设取得了巨大的进步，已建立覆盖集团各公司的广域网，为基础数据通信提供了保障；建立了集团公司及各下属公司的外部信息发布平台（网站），完成与外界的沟通服务系统；对集团的业务系统进行了信息化建设，建设完成了集装箱管理系统、人事管理系统、财务系统、生产、安技管理系统等等；引入了无纸化办公系统（OA）；进行了多次集团内部的信息技术培训，举办了多次信息技术比赛，并对集团内部信息数据管理建立了一些相关的制度。”

    但是，和很多集团企业遭遇的信息化难题一样，温州港务集团也遇到了一样的信息化瓶颈。陈序毫不隐瞒所遇到的问题：“一是各个下属公司也有一些管理系统，数据散，不集中，操作系统不统一，数据库不统一，资源利用率低，投资重复；二是人员利用率也低，因为每个分公司都有信息技术人员，但是真正用在信息化建设方面时，工作是重复的；三是设备利用率低，每个公司都配置服务器等设备，重复投资，而原有系统有些过时，均为部门级应用的小型管理系统（MIS），这样就形成了多个信息孤岛，各系统之间均为独立的。这样在总部与各分支机构之间、各分支机构之间信息的交互是滞后的，没有达到信息的实时传递，从而存在管理隐患（作弊、决策滞后等）。之所以这样是因为没有建立起一个统一的、企业级应用的信息化平台。”

    针对这些问题，陈序提出了如何进行集团内的信息资源整合，来建设统一的信息化服务平台的想法。

    避开“分合雷区”

    “什么叫资源？资源是生产资料或生活资料的天然来源。信息系统我们俗称为计算机系统，主要分成硬件系统与软件系统。信息系统资源我们可以把它分成硬件系统资源与软件系统资源。我个人认为，我们可以这样来进行资源界定：信息系统的硬件部分可以包括人员、设备等有形部分，信息系统的软件部分是指应用管理系统这样的知识性的软件和管理制度等无形部分。”

    撇开常态的“软硬资源”的调整，我们可以先看一下陈序在整合人力资源上的高招。

    从信息中心的角度来说，调整人力资源，首先需要考虑的就是信息部的人员，因为这是和信息系统的实施联系最紧密的一个部门。

    陈序说：“目前集团公司从事信息技术的人员一共有14人，但编制是分散在集团总部和各个分公司的，我的想法是这种管理方式不变，但是人力的使用权划归到集团总部里来，进行合适的人力资源结构的重组，依职能设立几个组，比如硬件维护组、应用服务组、系统开发组等，经过调整后的人力资源可以更加有效地使用了。原来在各下属公司里信息技术人员什么都要做，对其技术要求高，技术全面性要求也高，所以工作很吃力，成绩不突出，现在进行合理分工，只需要掌握部分技术，就能比较好地胜任其承担的工作了。信息技术是范围很广、应用很多、有较高难度的技术，一个人很难掌握所有技术，需要整合资源，形成合力，发挥1＋1>2的效果。”

    信息部是化整为零还是化零为整，一直是个争论不休的话题。很多集团企业根据自己的特性，选择了分离信息部门，使其独立存在；有的集团企业则认为打散信息部，把人员分解到各分子公司更利于信息化建设。显然，陈序是找到了另外一条道路：分中有合，合中有分，把管理方式和人力职能分离开来，绕开了传统意义上信息部门的“分合雷区”。

    借力调整软硬资源

    集团信息资源的调整，是一个大动筋骨的过程。稍有不慎，可能满盘皆输。陈序深知摆在自己面前的是一盘什么样的棋，他必须审时度势，抓住关键点，从最容易着手的地方做起。在这个过程中，巧妙借力是促成各分公司全力支持的一个好办法。

    目前温州港务集团的整个宽带广域网已经建好，整合设备资源的机会已经成熟了。随着集团信息化建设的深入，对数据存储、数据安全、数据统一等要求越来越高，对于越来越多的数据信息，集团的数据中心即IDC数据中心建设势在必行。

    陈序说：“现在每个分公司都有各自的服务器、UPS等数据中心设备，我个人认为这种分散放置及管理不利于我们信息化的建设，必须建设高效的网络平台及大容量的主机平台和数据存储中心SAN，并提供安全的数据保障体系（如数据备份系统、网络安全系统等），这样数据统一集中后，提高利用率，使集团整体投资降低。本来在每个分公司都需要做中心机房，以后就不需要了，只需要建立一个网络接入点就可以了。”

    要推行这个办法，陈序除了自己准备出无可挑剔的方案外，还需要站在为各分公司省钱的角度来游说。毕竟，信息化的收益一时半会儿看不见，但是能够看得见的节省下来的真金白银，着实很有说服力。有了分公司的支持，对于硬件资源的调整，自然就是按部就班了。

    在软件资源的调整上，陈序的推动工作从调研开始：“整个集团的信息管理系统应该基本上是一样的，但我们各个分公司都是在自主进行一些建设工作。这个工作固然是好的，但从整体上来说浪费太大。以后这些系统必须进行统一规划、统一配置，把软件开发提升到集团层面。”当陈序把真实的调研数据摆在领导面前时，领导哪里有不支持的道理？

    在综合分析外部环境和自身情况后，陈序确定了温州港务集团信息化建设的发展方向：对内整合业务平台，对外利用互联网技术打造电子商务平台，融合电子商务和现代物流方法，实现港口企业管理和生产经营的全面信息化。

    陈序从来没有停止对集团信息化的思考。“近年来，在两化融合的指引下，企业信息化的整体建设取得了世人瞩目的成就，当然我们集团公司也不例外。但是在我们集团信息化建设和推进过程中，深层次的矛盾和问题也随之显现出来了。这些问题主要有：如何将集团信息建设战略与业务战略相融合？如何从公司治理的高度，对企业信息化做出制度安排？如何降低企业运作风险？信息中心的转制与走向如何？”

    陈序认为，没有完善的信息管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。他说：“为了保障集团信息系统的有效运转，我们必须建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。”

    我们可以畅想，当陈序建立起规范化的集团信息管理制度，也就实现了1+1>2的目标了。

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