2008年，山西柳林电厂二期工程3号机组的顺利投产，对国内电气电站行业来说，是一件里程碑式的事件，这不仅标志着国内首个采用EPC（Eengineering,Procuement,Construction，即对工程设计、采购、施工总承包）模式的大容量发电机组胜利诞生；此外，对于承建方上海电气电站集团来说，也标志着它发展的EPC模式在电站工程建设、主机设备制造、配套设备集成及工程系统管理上的优势开始凸显。
　　EPC项目是上海电气电站集团近年来进行产业升级和管理转型的重要成果，它是在其原有的电气电站设备制造与销售等主营业务基础上，进一步提供工程、采购及建设等服务，这标志着上海电气电站集团已经由传统设备制造型企业向工程成套型企业成功转型。截至2008年6月底，上海电气电站集团在海内外已签订或已完成的EPC、EP（Engineering and Procurement，工程设计和采购项目）合同总量达1600万千瓦、合同金额约600亿元人民币，成为上海电气电站集团3大业务版块中的明星业务。
　　从2005年开始，上海电气电站集团借鉴合资方、也是国际主要竞争对手——西门子公司的经营模式，开始在传统的电气电站设备制造业务之外，发展EPC和服务业务，开始由设备制造企业向电气电站领域的承包、服务提供商的战略转型。在研究西门子管理模式的过程中，上海电气电站集团的管理层意识到，要实现战略转型，需要集团层面具有强大的业务整合能力与一体化运营能力，这必须有一套强大的IT系统进行支撑。“其实，西门子管理的精华都在其IT系统内。”上海电气电站集团首席信息官李静说。2006年，他们开始在集团总部与下属8家企业中推广ERP系统，希望借助IT系统实现对所有工厂的一体化管控，最终实现业务整合，进而完成集团的战略转型。
　　管理转型
　　成立于2004年3月的上海电气电站集团，由上海锅炉厂公司、上海汽轮机公司、上海汽轮发电厂公司等几家老牌国有大型企业联合组建而成。其中汽轮机厂、发电机厂和电站辅机厂都是与西门子的合资公司，从2000年开始，出于合资方西门子规范管理的要求，这几家企业都先后采用了与西门子同样的SAP的ERP系统。2004年，上海电气电站集团成立时，这些下属企业从产品生产、供应到销售都在自己的信息系统中形成了管理闭环，但它们又各自为政，在企业间形成了信息孤岛，集团总部无法看到它们的管理数据，于是，管理层意识到这不利于集团管控。
　　作为国内三大国有电气集团之一的上海电气电站集团，是产品线最全的一家，业务覆盖了建电厂所需的所有产品，但各工厂之间因为缺少协同管理，使得他们在发展工程承包等业务时无法做到完全采用自家产品。而从整个集团的管理架构来看，下属各厂又都有自己的设计、研发、生产、销售等部门，厂下面还有车间负责生产，各厂厂长像运营一家集团公司一样运营着工厂，集团难以实施业务整合。
　　2004年，上海电气电站集团参照国际发电企业的二级管理架构，开始做管理变革，将“集团－工厂－车间”的三级管理架构，逐步改为“集团－工厂”的两级架构，聚集工厂的生产职能，而将其他经营职能由集团总部统一管理与服务，形成集团层面的统一设计、销售、采购等经营职能部门。为了配合EPC等业务的发展，集团出面统一接单，然后将生产计划分解到各厂，最后整合自己的全部产品以完成建电厂的任务。上海电气电站集团还在考虑像西门子那样发展服务业务，“这就像IT行业由产品制造向服务转型一样，我们以后签订单时，也会把服务依照时间长短进行销售，售后服务的备件都由我们的原厂生产，这对销售和品牌发展也有促进作用。”李静说。
　　李静负责推广的ERP系统在上海电气电站集团整个管理转型中起到了重要的作用，“必须将管理转型的成果在系统中固化下来，并不断进行流程优化，提升管理效率和整合效果”。她借ERP系统上线的机会，在集团总部与下属8家工厂中推行管理数据的标准化，将各厂名称不同但职责大同小异的管理项目用统一代码管理起来。在ERP上线完成后，所有管理数据都变成标准而实时的，数据从一线的采购员或仓库收货员处被录入系统，然后不允许更改，以保证后续管理中数据真实而可用。“现在，我们下属8家企业与集团总部都已完成了ERP系统的推广。”这些下属工厂每采购一笔原材料或增加一笔库存，集团总部的采购部马上就可以看到，而不用像以前那样等着工厂送财务报表。
　　在集团化ERP系统成功上线后，伴随着业务部门的逐步整合，上海电气电站集团的产业链整合初见成效。目前，它已经形成集团销售一体化的经营模式，即改变以前由各工厂销售部门各自接单的销售方式，改由集团销售部门统一接单，然后由集团销售部将订单分解给相应的工厂进行生产制造；在生产计划的安排上，也由集团统一确定一级生产计划，然后分解成工厂与车间层面的更细致的二三级生产计划。在今后，上海电气电站集团各工厂的设计、采购等经营职能都将逐步整合至集团层面。
　　“我们要通过管理转型与实施ERP的机会，将下属企业中一些有利于资源共享的经营管理职能上移至集团层面，下属企业将以生产和成本管理为主，使工厂真正成为专业化的制造厂。”李静说。2007年，上海电气电站集团成立的上海电气电站临港工厂就完全按照这种新的产业链模式设置的，集团总部对这个工厂给出了清晰的定位——它是一个百万级机组的制造基地，专职生产。这个新厂的产品设计由集团总部完成，然后在临港工厂进行生产，最后由集团统一销售。“从临港工厂的尝试看，尽管设计与工厂脱离了，但在系统里它们依旧是一体的，可见没有一体化的信息系统，也就根本不可能实现这种管理模式。”
　　平稳过渡
　　在上海电气电站集团体系内，要实现如此大刀阔斧的改革，其实面临着很大阻力。其各下属工厂以前都是历史悠久、规模庞大的大型国有企业，在长期经营管理中形成了固有的管理模式，合并之后组建的上海电气电站集团最初只对下属企业实施财务管理。不过，在与西门子的交流当中，他们的管理层认识到这种“小而全”的工厂模式不利于提高产业链的运作效率，因此决定学习其国际竞争对手，发展类似于“设计在美国、制造在德国”的全球化、专业化产业链运营模式，这使得上海电气电站集团的改革势在必行。
　　想要完成新旧管理模式之间的平稳过渡，李静认为，关键在于信息系统的实施策略。“我们必须让业务部门真正相信IT是来帮助他们提升管理效率的，他们才会信任我们并接受ERP的推广。”她在全集团的ERP上线前的动员大会上，明确提出了“不破不立”的原则，即在尊重现有管理流程的基础上实施系统，系统只对现有管理架构进行支撑及优化，而不改变现有管理结构，“但整个项目的推进方向还是朝着管理整合的方向走”。
　　为此，李静从最初就采用了比较温和而灵活的方式进行项目推广。她首先只是统一了集团的管理代码，这样方便各厂进行标准化管理，也为集团管理打下了标准化的数据基础。“在刚开始的时候把供应商、客户、员工、代码、科目等基础数据统一起来，后面的事情就比较好做了”。真正考验她的还是如何让业务部门接受新的ERP系统及新的管理模式，她一直在做换位思考，寻找业务与IT的共同点。
　　“IT项目推广非常讲究策略，我要找到一种方式，让大家都能接受，这样信息系统就能继续推广下去。”李静先用灵活的管理流程在IT部门内部进行整合试点。2004年，上海电气电站集团的IT部只有3名员工提供桌面服务，其他120名IT人员分布在下属各工厂。她借ERP上线的机会，让下属工厂推荐了20多名IT专业人员组成项目组以辅助集团实施系统。这些人员的编制仍归各厂，他们通过李静在集团内部搭建的共性项目平台，一起进行集团的ERP项目推广工作。这支团队在上海电气电站集团与下属工厂之间轮流作业，实现了李静“调动全集团资源帮助推动项目”的目的。这种管理模式创新既节约了IT资源，又避免了直接对下属工厂的IT部门进行整合所带来的矛盾、冲突，确保了项目目标顺利达成。“我一直都强调在管理上要形散而神不散，只要大家目标一致，并不一定要把人集中在一起工作效率才高。”
　　在ERP项目上线完成后，李静将项目组的核心成员发展成为上海电气电站集团IT部门的成员。后来，通过不断的项目推广，她又对全集团的IT人员进行了整合与分层。现在，上海电气电站集团IT部门已有近40名IT人员，负责集团层面的IT管理，其他人员仍分布在各工厂，负责处理各厂的个性化IT需求。
　　对业务部门的管理整合，李静也以类似的系统变革方式展开，以持续推进管理变革。比如，她在帮助上海电气电站集团实施统一采购策略时，就没有改变采购员的编制与工作地点，仅是调整了他们在系统中的管理权限，使这些采购员拥有集团采购员的管理权限。这些采购员不仅可以利用信息系统帮助自己所在的工厂采购，还可以从系统中获知其他各厂的采购与供应商情况，同时也为别的工厂采购原材料，然后再分配到不同工厂去。“这样做，即兼顾了集团化管理，又不影响工厂的运作。”李静认为，集中采购并不一定要把采购员集中到集团上班，通过信息系统建立一种有助于发挥集中采购优势的管理体系即可。

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