企业的信息化建设能带来哪些可见的效益？为了回答这个问题，杨华已经埋头苦干了十年，也许突破困局就在不远的未来。
　　在北京见到杨华，是源于他获得了“2008中国制造业杰出CIO”的奖项。能从众多制造型企业的信息化建设者中脱颖而出，自然有尺之所长，但杨华仍谦虚地认为自己离“优秀”、“杰出”这些形容词还差得很远。身为四川自贡硬质合金有限责任公司（以下简称“自贡硬合”）的信息管理部部长，杨华从1986年企业最初开始信息化建设起就参与其中，到现在已有23年之久。
　　自贡硬合是中国西部地区惟一的大型钨品生产企业，也是世界级大型硬质合金和钨钼制品生产企业。历经40年的发展，公司现已拥有从钨钼冶炼到硬质合金、钨钼制品及其深度加工的完整的生产体系，产品包括硬质合金、硬面材料、钨钼制品及钨钼粉料等，大多应用于制造金属切削工具和耐磨耐腐蚀材料，小到车床上的刀片，细到灯泡灯丝上的支撑杆，大到盾构机的钻头、石油钻井的钻齿，薄到舰艇外壳的涂层。
　　自贡硬合生产的正是被誉为“工业牙齿”的钼制品、钨制品等工业基础原料。这样的产品具有规模大、品种多、规格齐以及附加值、技术含量、市场占有率“三高”的特色。但同时，因为下设1个分公司，8个子公司，营销网络遍布全国14个营销网点和商务办，所以信息化建设涉及的群体复杂、层次繁多、需求目标都各不相同。正所谓“众口难调”，这给杨华率领的信息管理部提出了许多繁杂又难以一一满足的问题。
　　十年树木 任重道远
　　1986年，自贡硬合投入资金建立基于以太网的内部局域网，想通过网络把几个科室连接起来。那时候的信息化还叫做计算机辅助管理，多是进行质量统计、销售统计、生产统计，目的在于减轻工作人员的劳动强度。在这种情况下，信息孤岛还是慢慢出现了。因为统计的渠道、方法和信息源都不尽相同，导致各个部门对许多基础数据的表述大相径庭，数据汇总也就失去了意义。
　　从1998年起，公司决定重新进行整体规划，这一次调研分析，他们将目光投向了南京理工大学管理学院院长薛恒新教授。作为CIMS专家的薛教授建议他们进行总体规划，把当时先进理念的代表CMIS系统引入自贡硬合，并推广开来。
　　虽然之前推行了十多年的计算机辅助管理和群控系统，但严格来讲，自贡硬合信息化的里程碑事件是1999年ERP项目的正式启动。“从1999年ERP项目启动，到今年3月16日就整整十年了。十年时间回想起来似乎很漫长，但在信息化探索的路上还只是一段很短暂的时光。”杨华微微地眯起眼睛，一脸感慨地说道。自称为“骨灰级”信息化推进者的杨华对这十年中的酸甜苦辣每一个镜头都历历在目。
　　虽然历经挫折，但十年的成绩还是得到了领导和员工的认同和肯定，在项目推进的过程中令杨华印象最为深刻的是，他和他的手下们长达8年都不知道休假是什么滋味，甚至连春节也不例外。也就是从两年前，他们才开始享受到春节的7天假期。直到现在，杨华还用这样的话语来激励同事们：“明年，明年我们就可以休周末啦。”他说，因为长假往往赶在月初或月末，正好是业务的结算时间，也是系统运行风险最大的时候。正是这种责任心的驱使，让杨华所带领的信息管理部的员工们不由自主地守着系统，即使是放假也不敢远离。
　　再苦再累，杨华还是时常能从中体会到强烈的成就感，以及一种难以言说的感动。在ERP系统上马之前，他们曾花了3个月时间对中层以上领导和业务骨干集中进行培训，一开始是上大课普及基础知识，后来就分领域在业务人员中推广操作规程。大家放弃了其间的每一个休息日，从DOS学起，逐步掌握Office、计算机原理、ERP流程操作等。杨华现在仍记得领导们的认真态度和普通工人们的积极配合。领导深知自己的示范作用非常重要，甚至有的老领导用挂图学起了拼音，还有的工人拿出自己微薄的工资，自发买电脑回家练。
　　正如杨华在2008年底的述职报告中写到的那样：与公司员工领导的期望相比，与外部的信息化发展环境相比，与推进信息化的追求相比，我的工作还存在很多遗憾和不足。很多双眼睛注视着信息化的发展，杨华的动力来自于内部员工的监督，也来自于自己不断的追求。
　　IT人才要两栖
　　在自贡硬合，总经理直接主管的有三个部门——综合部、审计监察部，还有一个就是信息管理部。从这个角度而言，公司把信息化建设放在了较高的位置上。总经理说，从职能定位的角度，综合部是流程管理的综合部门，但真正了解和理解公司流程的综合部门是信息管理部。制造型企业就像一个小型的社会，对业务的运转，从客户到供应商、制造链，除了生产制造的细节本身不了解外，其他环节他们都有所涉足。
　　信息管理部的职能从部门定位分为两大板块，即现代信息技术的推广应用和信息资源的综合管理。前者就是企业中都会有的IT部门，主要辅助于企业的经营、管理、研发、制造等业务，他们分为两组，其一是负责重大项目的管理、推进和应用，其二则是运行维护IT的基础架构。
　　较为特殊的是后者，主要负责传统的信息管理，其中也分为两部分，一类是和IT的关联度相对较小，主要从事如信息统计、传递，报表的审核和数据的收集整理、归档、发布、审批等工作，这是企业长年持续的一项支撑工作，早在应用IT系统之前就存在了；还有一类是应用管理，作为IT和业务应用的桥梁，算是企业内部的咨询顾问。
　　杨华解释道，这个角色的存在是因为他们在工作中发现业务人员描述的需求和IT能实现的目标往往是脱节的。一方面业务人员表达的需求“有时候先进得没边了，有时候又特简单，不用IT都能做得到”；另一方面IT人员也很难准确了解业务，尤其是了解用户的需求，所以他们刻意培养了一批这样的两栖复合型人才。他们通常都是从业务出身，随着项目的进展逐步理解和熟悉IT，归纳整理需求，形成需求分析报告，进入开发流程；然后对开发的系统进行测试和检验，看是否符合业务需求，再据此制定规程；最后，他们的工作还包括对业务人员进行培训。
　　杨华颇为自豪地说，他们的IT力量最鼎盛时曾达到60多人，这种队伍模式也是按照每一次项目启动时的需求层次组建的，其中包括各应用领域的业务骨干、技术专家和主要负责部门的领导等。随着突击的专题性工作完成之后，专家们就回到原岗位，系统运行一两年之后，业务骨干也回到原来的岗位，直到第三年，最终各个部室领导回到原岗位。抽调人员组建临时队伍一是出于对业务准确理解和把握的需求，第二也是因为系统开发巨大的工作量和严格的时间要求。
　　每年全公司召开经销商大会，总经理特意安排杨华向大家普及信息系统的知识。演讲完毕之后，总经理给他提意见：你应该跟他们说产品，而不应该说物料。虽然说原辅材料和产品都是物料，但IT人员要贴近用户，就必须使用业务语言。
　　杨华承认，自己总是不自觉地就讲起了术语，的确不利于向业务部门靠拢。但时间到了2002年，突然有一天，杨华欣喜地发现，所有的业务人员都开始说“订单”，而不是像以前那样，不是说“合同”就是说“计划”，不仅如此，大家都开始用“物料代码”、“提前期”、“交货期”等系统里的术语。“这就变成我们改变大家了。”杨华颇有几分得意地说。
　　新的技术和思想的推进、企业体制的变革、商业和管理模式的变化，导致信息系统承受的压力愈来愈大，IT人员需要迅速适应这些变化，然后进行调整。
　　尖刀班与大部队
　　自贡硬合的ERP项目启动之初那几年，业务员工对需求的描述不够清晰，我国进行商业开发的业务团队也不够成熟，对用户需求的理解自然也不充分，在供需双方对需求都不明确的情况下，系统上线过程中就需要持续的改进和完善，这是一个漫长的开发周期。但系统上线到一半以后想调整就很困难了，一旦想要改变，供应商首先想到的就是增加费用和时间，在这场“拉锯战”中，受损的只能是企业信息化建设本身。员工感觉系统不好用，又无法改进，慢慢就失去了兴趣。同时，这些开发队伍大多不太稳定，人员流失很快，系统维护自然难以为继。所以，杨华说，除了购买大型商品化软件外，通过二次开发方式与外部合作的项目几乎都流于失败了。这也是自贡硬合立足于自己培养开发人员的一个原因。
　　2005～2006年期间，是杨华对信息化建设的前途感到迷茫的一段时间。他自己的思想也像是被按了“暂停”键，不知是否该往下走，又该往哪里走。当时，员工中存在两种分歧：一种认为信息化无所作为，似乎没有带来什么显着成效；另一种则认为信息化太过超前，跑得太快以至于其他部门无所适从。公司其他部门的一位中层干部曾跟杨华畅谈了自己的感受：“你们部门就像一把尖刀，已经深深地扎入敌后，但我们的大部队还没跟上，而你们也已经无法后撤了。”
　　这种局面让杨华一度陷入了反思和彷徨，到底是继续向前走还是稍作停留。现在回忆起来，杨华才略有领悟：陷入僵局时只有往前多走一步，突破困局，才能让众人看到成效，不能一味原地踏步。
　　杨华打了个比方：对于手机功能的日益强大，我们都习以为常，最初可能是出于猎奇的心态，不断去尝试新生事物，慢慢地就从一窍不通到信手拈来，逐渐掌握了它的功能。但企业信息化并不是员工们出于主动心态自发去学习和掌握的，因为这些变革的最终直接受益者并非个人，而是整个企业。
　　对于一个普通的业务人员，他首先想到的是自己能从系统中得到什么提升和益处。比如在一个数据采集点上，以前填写1个数就能完成工作，现在可能需要采集3个数字，多填写的这2个数字只是给流程中的下一个环节进行铺垫，从表面上看对采集者本身的工作没有任何帮助，反而增加了他的工作量。业务人员最初对这种改变很难接受，有种明显的抵触心理。杨华说，这就是为什么他非常重视培训的原因，不是技能的培训，而是理念的培训。
　　就拿一个改进工序管理的程序来说，它是通过类似MES的理念简化以往繁琐的操作步骤，改用条码记录基本信息，省却了重复录入信息的麻烦。但很多人都对此大摇其头，认为不可行。杨华纳闷地问，为什么不可行，少做了那么多报表，这不是提高了效率吗？人们的答案让他哑口无言—就是“感觉”有问题。这怎么协同和沟通？为了和这种“感觉”博弈甚至抗争，杨华与他的手下们付出了大量的时间和精力。
　　其实，杨华觉得大家现在已经开始逐步理解IT，但成本过高导致很难大面积铺开应用，人们在认识的推进上首先就失去了良好的客观环境。虽然时间是检验真理的惟一标准，但信息化的投入和产出如何衡量，这是作为信息化推进者的一种无奈。
　　谁来给IT正名
　　杨华曾深入下属的5个销售分公司推广ERP系统，其中有3个公司的销售人员都提出了同样问题：“如果停电了怎么办？”销售公司往往都在临街的店面或是工业品批发市场，IT环境很不稳定，这种情况下如果因为网速太慢等原因导致系统运行不通畅，不明就里的销售人员就会一股脑地把责任归咎于IT系统，他们对风险担心到甚至对信息技术持一种怀疑的态度。
　　比如采购UPS设备，在系统正常运行的情况下不产生任何效益，不断电显现不出作用，相当于白丢钱。那么这个UPS买什么规格的，投入多少预算，杨华略有些苦涩地笑言，就像买保险一样，永远用不到反而是最好的。IT人员可以理解，但业务人员很难理解。这已经不是一个新鲜的话题了，但这么多年一直没有得到解决。
　　整合信息的门户网站建成了却没有真正的用户，因为每个人都希望了解跨部门跨领域的信息。如生产者想去了解采购情况，生产者关注市场信息，这本身是好事，但信息完全开放在理念上和知识管理、信息安全是冲突的。同时，有的人又敝帚自珍地不愿贡献自己的知识，比如有的研发人员以安全为借口，使信息沉淀于本机，不作为知识共享出来，靠制度去强制又不太现实，因为研发人员会质疑：这么机密的信息共享出去之后，泄密了怎么办？
　　自贡硬合就曾经有过这样的教训：研发人员研制出新技术后自己出去单干，没有任何手段约束这种行为，一个人就能轻而易举地带走所有信息。杨华说，自己甚至曾经冒出过一个极其可笑的想法，如果只在裸机上安装操作系统和IE浏览器，没有任何能沉淀信息的程序，知识不就带不走了吗？可他很快就对自己的念头嗤之以鼻了，这不是因噎废食走回头路吗？
　　这种矛盾的症结在哪？事实上，数据库上有专门的平台可以帮助员工备份、存储资料，但他们不理解这种便利。甚至有人质疑，也许没有这些信息系统会更安全，过去纸张化办公即便是窃取也很难全部带走，而现在信息系统一旦泄密，则是毫无保留地拱手让出。杨华总结道，归根结底还是没有解决全员信息化的问题，缺乏协同、合作的意识以及开放的心态，更多的还是下意识的保守和封闭。信息化能实现业务的目标，但根深蒂固的想法使信息化的作用难以得到最大化的发挥。
　　这几年，杨华渐渐开始埋头自问，信息化到底做了什么？哪些是信息化能做到的？企业的利润有多大程度上是靠降低消耗、提升效率带来的呢？这是一条曲折而漫长的道路。要想让系统满足稳健和高效的要求，需要相当大的资金投入。
　　即使是现在被问到这样的问题：这么大的投入得到了什么效果？杨华仍无法给出有力的回答。他颇为无奈地说：“搞了这么多年信息化，我现在首先关心的反而是需要投入多少钱，因为大家都关注着投入产出比，对于实现信息全部受控，我们IT人很自豪，可是究竟带来多少效益，即使一把手能理解，其他员工都不一定理解。而一旦出现问题，我们又很尴尬。”
　　很多人都说在国有企业里，信息化是一把手工程。杨华反而觉得，一把手的确有他的推进作用，但信息化的建设还是取决于全员的信息化意识水平。

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