从CIO到“教练”：独立CIO赵春雨

    担任过光明乳业CIO、永恩集团CIO、神威集团CIO后，我终于下定决心，告别20多年的企业固定CIO职业，改做独立CIO。

    相对于企业固定CIO来讲，独立CIO的实践经验和理论知识都更丰富，对企业的各个发展阶段和不同类型的信息化道路都比较清楚，能够和不同心态的企业CEO打交道。

    “教练”的价值

    去年，我以独立CIO的身份成为乙方，和企业（甲方）建立了合作关系。我承接的几个项目都是信息规划、项目监理、 IT团队辅导等项目，并没有涉及到具体的IT工作，任务主要是满足企业高层的一些需求。从这个角度来看，企业高层对独立CIO这个“教练”工作价值的清晰认识，是独立CIO能顺利展开工作的基本前提。如果没有价值的认可，这种“教练”就没有工作的意义。

    由于甲乙双方是短期的合同关系，大都还是按照“时间”收费，这种目标认知和明确的描述双方都很重视，制定了具体的规章制度。这相比过去我在甲方企业里面做 CIO有较大的不同。处于甲方的位置，“时间”这个因素虽然重要，但是，相对甲乙双方对“时间”的价格和成本的认识重视程度差异很大。从这点来看，对甲方的CIO来讲，“时间”概念是一个不可多得的启发，如果能够运用得当，则可以得到领导的大力支持，项目推进自然顺利。

    独立CIO为甲方高层提供“教练”服务，信任是第一位的。甲方的高层领导对自己的企业一般是深刻了解的，只是对如何改变、调整、提高等一些具体的操作缺少方法或者技能，或者是自己的时间精力不够，或者是缺少组织领头人员。这时候“教练”一旦能够展示自己娴熟的技能和丰富的经验，加上对价值的共同认可，就能获取甲方高层的信任，从而顺利解决问题。固定CIO则没有这么好的礼遇。一般企业领导通常比较忙，不可能总有充分的时间与CIO沟通。CIO就需要“有张有弛”，关键的时候一定要与领导进行有效沟通，达到明确的、一致的目标和对价值的理解。CIO平常需要自己独立完成各种工作任务，同时仔细挑选时机来展示自己不断进步的技能。而自己的技能则需要平时通过长期刻苦的学习和练习才能获得。也就是说，只有先“潜龙在田”，通过自己认真刻苦地，甚至是默默无闻地学习来掌握技能，才能在合适的环境下达到“飞龙在天”。

    甲乙双方要具备互相尊重的态度，这一点也是值得甲方CIO深思的。一般来讲在甲方做固定CIO时，遇到事情觉得自己不行则由领导来扛，而领导也经常认为下属“不能干大事”，从而导致高层领导不愿意授权给下属或者交给下属高强度的工作，这也许只会导致下属的成长较慢。但是，作为独立CIO来说，如果在甲乙双方合作中不能获得尊敬，往往导致失败。许多成功的企业老板或者高管，从表面的言语上很尊重“教练”，但是，从内心或者实际行动中并不认可“教练”，这就会导致项目的价值无法得到实现。这个问题的根本主要在于：一方面，乙方独立CIO不能很快掌握企业状况，没有对企业做深入了解，所以给出的方案不能解决实际问题；另一方面，企业不认同独立CIO的能力，从而不愿意接受乙方做“教练”。这个时候，独立CIO需要从很多方面来影响甲方的行为和态度，通过一些有力的案例和直接的成果来展示自己能力，获取尊敬。

    “教练”不是“医生”

    虽然我从事“教练”时间很短，但是和以前做固定CIO相比，从一个完全不同的“对立面”来观察，感受还是很多。从我的角度来看，甲方通常是在发展中遇到了一些阻碍，特别是IT方面的阻碍，才寻找独立CIO或者其他咨询公司来解决问题。但是，很少有甲方把自己当做“病人 ”，来找个“医生”对自己全面解剖和治疗。企业通常觉得自己发展还不错，只是某些能力尚未发掘出来或者是动作不太协调，需要找个“教练”来现场示范指导。

    一般来说，甲方遇到的问题一般是发展方向、组织岗位流程、人员培养和极少量特定的技术问题，这些问题都是管理问题，而不是IT问题，本质上是对IT的价值和资源如何分配、如何获取的问题。例如，理解企业的战略和业务，如果不能在很短的时间内与甲方达成一致，就会面临很大挑战。这就是一个独立CIO需要具备的最重要的素质。至于一些具体的项目工作，例如IT规划，IT部门组织，岗位、职能、指标、人员技能要求等，都是在后续项目中辅导甲方的IT主管进行实践，使他能够承接这些方法和知识，以便在“教练”工作完成后能够基本独立工作，并且能够基本达到甲方老板的期望。这就是帮助甲方培养IT主管的一项内容。

    总之，独立CIO所做的事情与一般的信息化项目实施中遇到的难题比较接近，区别主要在独立CIO的定位比较高。独立CIO是作为企业有关人员的“老师”出现的，对具体项目参与较少，比较超脱一些，对企业而言，则更容易进行信息化决策。

    目前国内中小型高速成长的企业数量巨大，并且已经发展到了需要进行信息化建设的地步，而随企业成长起来的信息主管的能力通常达不到老板的期望，但是其人一般是深得老板的信任的。这样的企业老板和信息主管都非常需要有一个短期内能带领企业跨过信息化门槛，并且能够长期做咨询服务的独立CIO。所以独立CIO 的市场需求还是很大的。

    为独立CIO喝彩：前农夫山泉IT主管许忠

    当我做CIO的时候，服务的公司是一家全国知名的快速消费品行业的民营集团公司，由5个独立子公司、10家工厂、 40个销售大区和300多个办事处组成。为了让管理与先进的生产技术相适应，2003年底公司开始实施SAP/R3的ERP系统。当时转行过来的 CIO（半年后离职）不懂信息化，我自荐，一夜之间成为其助理，其后一年多的时间里，成为事实上的IT负责人，和那个优秀的IT团队一起，完成了该集团一系列系统建设，使信息化真正成为该企业业务的助手，一度成为众多企业学习的标杆。

    带着疑惑改行做顾问

    选择离开时，其实我是带着疑问走的。一是，在公司总裁高度重视下，信息化建设已经武装到了经销商、终端配送商和业务员的手机上，而随着销售市场职业经理人走马灯似的更换，相同需求不同厂家的信息系统被频频带入，并指定进行颠覆性的改造，IT投资回报无从谈起；二是，来自杭州本地各大软件公司的项目经理、研发人员、信息管理人员，以及业务部门的经理、主管等组成的IT团队，实施的是世界一流的SAP软件，某些业务部门还存在着为信息化而信息化的现象，一旦疏于监督，就会出现系统内外不相同的流程运作形式。

    这两个问题当时都找不到答案。在打算离职选择去处时，我找到咨询公司的朋友商量，他给了我两个选择：一是推荐我到年薪超过35万元的集团公司任CIO，另一个是做年薪只有十几万元的管理咨询顾问。由于心中带着疑问，我毫不犹豫地选择了后者。

    两年的时光里，我参与了众多的管理咨询项目，涉及到企业管理和IT的方方面面，有流程梳理和优化、供应链计划和指标体系建设，IT规划、IT需求分析、 IT选型、知识管理等项目。最近，我进入了一家国有大型企业参与SAP的ERP实施监理。这些管理的、业务的咨询项目，以及IT相关的咨询项目，让我的能力迅速提升。我常常和朋友们开玩笑，称自己带薪读了两年MBA。尤其是我所在的咨询公司倡导“项目管理+流程管理+ 知识管理”的理念，使我渐渐对之前的疑问有了新的认识和看法：

    首先，必须建立可持续改进的流程框架，使企业有稳定和可持续改进的通道，让职业经理人为企业管理添砖加瓦，而不是随意变动和颠覆；其次，在企业战略明晰的基础上，分析业务发展方向和信息化需求，为企业量身打造5年IT战略规划，并持续滚动改进。

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