红孩子公司的CEO是徐沛欣，CIO是徐晶。他们在内部被称为“大小徐总”。小徐总徐晶之前在宝洁干了10多年，从事商业零售业务和信息技术。大徐总去年把她请过来，意在规划红孩子IT系统。

　　红孩子前期是专注于母婴类商品的电子商务企业，后来定位在“目录多渠道销售企业”。这几年的销售额一路攀升，红孩子一直在快速膨胀。可IT系统一直处于“缝缝补补又三年”的境地，缺乏整体规划。

　　今年6月，红孩子即将更换一套全新的信息系统，囊括ERP、电子商务管理平台、CRM等，徐晶最近就在忙于此事。

　　如果此次信息系统实施成功，红孩子的IT系统将脱胎换骨。

　　电子商务公司红孩子不会称呼自己为IT公司，CIO徐晶也不关心IT细节，她只关心IT架构能否跟得上公司的战略发展，能否引领业务创新。徐晶说: “红孩子之所以成功，是因为选对每个战略点，正确把握市场方向，现在IT系统将不再是打补丁状态，翻天覆地的时候到了。”

　　系统不再

　　“打补丁”

　　伴随着公司扩张，红孩子的IT系统一步步完善起来，以致造成现在“打补丁”的状态。回顾红孩子信息化建设的发展历程，徐晶说: “在前期，系统发展就是从无到有的过程，是零和一的关系。企业在发展中，自然陆陆续续建立一些系统，日后再不断优化这些系统。”

　　红孩子成立于2004年3月，专做母婴电子商务市场。在这之前，国内有两个大的母婴电子商务网站: 乐友（成立于2000年）和丽家宝贝（成立于2003年）。这两家的会员数量、规模和销售额已经占据了大部分市场份额，红孩子再去做B2C的母婴市场，阻力巨大。

　　2004年9月，红孩子的电子商务网站上线; 同年10月，开始使用在线订购系统; 同年12月，红孩子就实现盈利了。这也许要归结于母婴市场的潜力巨大。这一阶段，看不出红孩子有什么不同的经营方法，系统也是一块一块地上线。

　　时隔不久，红孩子公开宣称要把母婴电子商务网站的利润做到15%，这比业内25%的利润要低太多。业内一片哗然，红孩子遭到业内的质疑，也遭到供应商抵触。几个月下来，用户的订单数大幅上涨，红孩子占据了谈判的主动地位，再没有供应商抵制这个成立不久的公司。

　　这种发展过程就如红孩子公司的Logo，这个“娃娃天使”开始飞起来了。

　　接下来的两年内，红孩子连续两次获得风险资本投入，NEA、北极光两大投资基金连续投入共1000万美元。在快速扩张期，红孩子的长远战略显现，即以母婴为主体市场，转向多元化的销售渠道。2006年，红孩子终于涉足化妆、家居、健康等产品线的销售，仍旧以目录销售的方式为主。

　　目录销售是以网上会员的基础数据为主，分析他们的购物方式、产品销量情况，将热销产品密密麻麻地印刷出来，邮寄给会员，供他们参考选择。目录销售的册子就像电话黄页那样，里面的产品应有尽有，都是经过零售商精选之后安排的。母婴电子商务企业大多采用这种方式营销。在红孩子网站所刊登的大事记中，2006年和2007年都没有关于信息系统的记录。那两年红孩子的大事件是不断增加分公司和不断扩张业务。截止到目前为止，红孩子已经开了16家分公司，分布于一线省会城市。

　　红孩子的IT系统随着业务发展而发展，并没有一个整体化的发展，其业务系统包括: 网上论坛、社区、网上支付等，这些都是在公司快速扩张的过程中为了满足业务需要而不断建设和完善的。

　　徐晶分析这种IT状态时认为，业务发展是从量变到质变的过程。公司在探索业务时，需要对应的IT系统作为支撑。但这个系统又不是追随业务的，而是要具有一定的前瞻性，确保业务系统在三五年内不落后。“业务从有了想法到落地，再到改变，一直是持续变化的。与此相对应则需要一个良好的系统架构作为支撑，基本保障几年内的业务发展方向。”

　　徐晶介绍，“红孩子在做目录销售的业务战略下，系统架构基本成型。即便以后不断增加分公司，系统也不过是复制和加法的过程。业务从单一的母婴行业，发展到健康、家居、电子消费、化妆等领域，业务模式发生了质的变化，成为多品种、多地区甚至是跨地域的发展模式。“在这种背景下，必须采取一种架构。这个架构要跟随战略发展和业务模式而调整，不能像以前那样处于‘打补丁’的状态，需要有一个翻天覆地的变化，这将是一套全新的系统。”

　　她补充说，打补丁建设系统没错，因为这是在不断变化的业务需求下建设的，是量变到质变的过程。当补丁积累到一定程度，业务又提出新的要求时，这种状态显然不合适，必须做出调整。

　　挖出数据的价值

　　这种翻天覆地的变化究竟有多大？徐晶认为，肯定是完全不同架构的系统，将要采用一体化的平台。红孩子以前只有一个办公区，现在发展到16个地区。以单一办公区域为例，信息的互联互通就是一个问题。从更广的范围来说，系统的架构不同、销售方式不同、渠道不同、促销方式不同、物流配送不同，面对的经销商也不同，肯定需要采取一体化的系统平台。

　　红孩子现在的格局是，以顾客为中心，以数据分析为基础，以营销为龙头的多渠道交叉综合业务模式。各地分公司也有一部分采购在当地，通过ERP系统和总部采购系统相连，确定当地采购的比例。各地也有自己的物流公司，建设有仓储中心、分站点，以实现“24小时内送达”的承诺。

　　红孩子的经营范围也正在从B2C向B2F转变，即面向家庭购物。红孩子的扩张步伐如此之快，是业内不曾想到的。这种扩张的核心就是紧紧抓住核心会员的价值，为他们随时变化的需求提供服务。

　　电子商务网站把针对会员的核心价值服务称之为“数据挖据”。徐晶认为，像他们这样一个电子商务的大企业，已经将对会员的数据分析做到家了。“我们所有的业务模式和渠道都是建立在对会员分析的基础之上的，这就要了解会员的购买习惯、会员在不同产品线之间的转变、在时间点上的消费习惯等。红孩子以前对会员的深度挖掘和数据分析做得不够好，以一些朴素的营销方法和营销理念在运作，而现在面对以家庭为主的受众群体，对他们进行多角度、更深入的分析尤为重要。”

　　红孩子的业务模式从单一销售迈向了多领域的方向。这一变化在初期也引发了业内的热议，究竟这种转型能否成功？再看业内的大佬们，他们以实体店+网络销售+自有品牌的方式，越走越深。红孩子多业务发展的第一步是发展化妆品事业部，在该产品线获得成功之后，随后又开卖健康和家居用品。无论如何改变，其核心仍旧是抓住核心会员的价值。

　　电子商务网站做好会员深入分析不是件容易的事情，远远不是“啤酒+尿片”那么简单。红孩子能将触角延伸到非母婴领域，靠的也是数据挖掘，这是它们的核心系统之一。徐晶谈到这个问题时说，会员分析所涵盖的面很宽，包括对会员消费的分析，也包括对会员成分的分析，还有分析会员不同生命周期、不同时间段的服务范围等，这些比较难。电子商务网站真正需要的是把会员的属性和他们的行为相结合，通过分析指导运营和服务。“至于分析挖掘数据是否叫BI都无所谓，这些都是IT自己的分类。对业务系统而言，这种分类不存在。当日常操作中出现异常情况时，业务人员可根据IT系统了解到问题所在，并做出调整，这就发挥出了IT系统的作用。”

　　围绕公司的战略方向，按照多渠道交叉组合营销的思路，徐晶“空降”之后，立即组织IT部门，重新做IT系统规划。他们有一个基本的原则是: 借鉴行业最佳实践，引进成型的套装软件来标准化后台的操作流程。

　　徐晶不从IT角度谈业务，她只从业务角度谈IT。她说，按照IT通常的规划，做电子商务的企业有前后台之分。“后台叫ERP也好，叫进销存也好，名称都无所谓。只要在后台，具有电子商务企业的一般通用功能，可借鉴行业成熟套装的软件。而对于前台产品，就如会员分析、呼叫中心或者网站来说，这些则是红孩子特有的，必须要由自己开发，贴近业务需求。”

　　精准网站

　　如果一个消费者长时间在一个网站购物，必然是因为网站能为他带来价值。红孩子转型时总在考虑: 一个企业能为消费者带来什么样的价值？红孩子的销售渠道是否能做好？

　　徐晶以母婴网站为例进行分析，一个刚有了宝宝的母亲现阶段的精力就是要照顾好孩子，能够从日常娱乐性的购物解脱出来。她上网站的目的明确，希望快速满足现在的一系列需求。比如像车床这样体积大、笨重的物品，网站提供上门服务，又能货到付款，自然会吸引妈妈们前来购物。要满足她这种前期的需求，自然出现了红孩子这样的专业母婴购物网站。

　　“而等宝宝两三岁之后，妈妈的购物习惯又发生了变化，她不仅会关注母婴产品，还关注自身的需求，譬如美容、减肥、时尚等。如果不满足她的消费习惯，这名用户就会流失走，也就是说，一般的母婴电子商务网站永远在做这一群体的生意。”徐晶说，在这种情况下，红孩子在2008年开始销售3C产品，这种业务转变就是为了留住这群用户，满足他们的不同需求。

　　红孩子网站所销售的3C产品不如京东商城这类专业电子消费产品多，也不如它们的产品专业。徐晶认为，红孩子的3C产品走的是时尚路线。“要了解用户的需求，妈妈们需要的是时尚感、品牌和潮流，她们不会购买太专业的设备。”

　　在了解了用户的消费需求和习惯之后，红孩子又与银行合作，独立出来一个分期付款的网站。红孩子认为，目前许多80后妈妈们的消费意识在发生变化。“说她们是月光族也好，是品牌消费也好，她们乐意使用信用卡分期付款。在满足她们需求的前提下，红孩子专门制作了这个网站。”

　　2009年1月，为了增加用户的粘性，红孩子将主站内的社区频道单独拿出来运作，建立了独立域名。徐晶继续分析消费者的行为说: “作为一个即将成为妈妈或者刚刚成为妈妈的消费者来说，她迫切需要育儿方面的知识。这时候谁能告诉她？”社区网站就是针对这个问题而准备的。“拥有固定人群的网站是解决问题的最好办法，她可以在上面发帖寻找答案，也能搜索找到答案。而且，回答问题的这些群体是值得信赖的一群人，它们也有过类似的经历，这无形中增加了购物网站的粘性。”

　　红孩子目前已经拥有了专业购物网站、分期付款网站和独立域名的社区网站，个个定位精准。它在网站方面悄悄地扩大范围，从不同角度影响和黏住用户。从这些网站的变化来看，红孩子是立足在母婴市场，朝着四周扩展，它的消费群体一直没有发生变化。无论是上线哪种网站，都是为了满足消费者的需求。

　　徐晶说，网站是业务系统的前台，公司需要用这种友好的界面吸引用户。红孩子即将上线的软件套装将会把现有业务全部纳入平台之上。“一个企业的IT系统应强调对所有业务流程的支持和优化，而不是看IT系统能用在哪个方向。现在红孩子要上套装软件，这是拿过来的IT技术，是站在公司战略下对整体业务流程的优化。”

　　为什么要用成型的套装软件？“这是因为成熟的IT系统能够固化流程。” 徐晶认为IT系统最大的价值是，IT系统能分析业务流程中数据的关联性，产生决策所需要的报表，通过运营的指标调整运营效率，这就是IT的最大使命。

　　采访手记

　　回归IT的本质

　　红孩子的Logo是一个张开翅膀的胖娃娃，整个基调呈现出“红色”。这个Logo印在红孩子的班车上、宣传品上、公司前台的背景板上以及每个员工的名片上。

　　红孩子处处是一片红色，就连公司的餐厅椅子也是红色的。红孩子的办公区分为两块: 一块是老楼，包括网站和呼叫中心; 另一块是新办公楼，包括职能部门、物流和IT部门，还包括一家红孩子的媒体公司。

　　就在记者采访的当天，红孩子正在招聘员工。由于人太多，只好分批在餐厅面试。红孩子品牌推广部的相关人士介绍说，红孩子一直在招聘呼叫中心的客服人员，公司对这个岗位的要求比较严格，这是因为呼叫中心很容易给购物者造成第一个印象。红孩子的扩张速度越来越快。尽管他们的主要业务是电子商务网站，可红孩子的员工从来不会把自己归于“IT公司”。这和徐晶的看法一样。

　　徐晶和记者以往采访的CIO不太一样。大多数被采访的CIO会从公司的系统建设开始谈，掰着指头一五一十地说到现在的系统状态，再从系统谈到公司业务。我们听到最多的也是IT如何配合业务的。徐晶不一样，她喜欢从业务看待IT。

　　这两种看法完全不同。角度不一样，对IT的理解也不一样。她说，这可能是和以前的工作经历有关系。之前，她在宝洁工作过，一直从事零售商业工作，IT要成为辅助业务的工具。现在到红孩子做高级副总裁，又是CIO，也是从业务出发，重新规划IT架构。这种看法是回归了IT的本质，既没有将IT的价值拔高，也没有将IT的价值贬低。换句话说，徐晶这种CIO是业务出身，懂业务; 对IT系统是抓大不抓小，主要是配合公司的战略方向。

　　这应该是CIO未来的走向，IT完全与业务融合。也许以后我们见到的CIO更少贴上IT的标签。（文/吴玉征）

　　红孩子系统上线表

　　2004年3月 北京红孩子成立

　　2004年9月 红孩子网站www.redbaby.com.cn正式开通

　　2004年10月 开始使用在线订购系统

　　2005年8月 红孩子推出网上论坛及社区

　　2008年05月 新增3C产品线销售

　　2008年08月 www.redmall.com.cn分期付款商城正式上线

　　2009年01月 红孩子社区网（www.redmama.com.cn）启动独立域名

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