万户网络副总裁王海波一直把企业管理分成两类：基础管理和业务管理。比如OA或者协同办公解决的是企业基础管理的事务；比如ERP解决的是企业业务流程，就可以称为是业务管理系统。这两类系统是企业的立身之本，须臾不可或缺。如果说业务系统是在企业设计商业模式时候就已经确立了的，是企业赖以生存的基础的话；基础管理系统可能会随着企业规模的扩大而有所变化。王海波说，“小企业的成长要靠老板，中型企业要靠制度，大型企业就要靠文化了。”

    在牛年到来之际，有幸和王总就万户的业绩、协同办公软件的市场环境等问题进行了探讨。正好赶上王总从北京住房公积金管理中心回来，心情很好，我们的话题就从这个客户开始了。

    协同办公和业务系统的整合是客户的迫切需求

    【季献忠】可否把您刚才跑的这个客户简单介绍一下？

    【王海波】北京住房公积金管理中心管理着全北京人的住房公积金，数据庞大，业务管理也很复杂。大约有13套业务系统在运行，包括公积金管理、住房公积金贷款管理系统、住房补贴管理系统、其他住房资金管理系统、贴息贷款管理、支票使用上报管理系统、档案系统、财务系统等等，非常复杂。

    我们的第一期的任务就是解决他们的基本办公的需要，即流程、审批、文档等方面的管理，还用到了新闻公告、知识管理等功能。实施完以后他们把万户系统作为每位员工的门户，这个用户的量是非常大的。最大的挑战是，他们要求要把OA系统的角色、权限、用户、组织等基础数据要和其它13套业务系统集成在一起，真正打破各个应用软件之间的“信息孤岛”。这的确是一个非常大的挑战，对很多公司来说可能需要了解13套系统的源代码才行，我们的技术人员投入相当大的力量，完成了基础管理系统和业务管理系统的整合。

    【季】公积金管理中心的这些业务管理系统相当于制造业的ERP了，通常这两套系统是相互独立的，存在系统之间的“孤岛”现象非常普遍。两类系统的相互集成是否会成为你们的最大竞争优势？

    【王】是这样的，很多同行可能很少这样干过，我们为很多客户进行了软件系统的整合，这也就是为什么我们的客户会邀请我们进行第二阶段、第三阶段的信息化工作，通过整合带来客户的持续服务与合作是我们商业模式的一个很大的差异化。

    从管理上来看，协同办公系统与业务系统整合，也代表着基础管理和业务管理的打通，这是集团企业未来办公信息化的趋势。也是我们在协同办公领域的一个竞争优势。

    【季】现在企业信息化面临的一个困惑可能是一家企业里有很多系统，要经常不断地登录或者下来，有时候很可能就是为了一个数据在不同系统中的转接而已。你们等于说给他们开设了一个办公门户，所有基础管理或者业务管理系统都是从一个统一的门户界面进去的。

    【王】没错。企业门户的意义就在于此，集团企业的门户化管理的需求很迫切，经常是让用户登录10个系统，有10套用户角色，势必造成每套系统的黏合度都不是很高。因此，企业分厂必要。更大的挑战是统一了所有用户的角色、权限、组织等，这非常有意义。

    我认为信息孤岛可以分为两类：一类是需要人和人之间交流的，如果不交流就会成为信息孤岛。这点还比较好改善，就是通过设定一些流程，加强沟通就可以完成；另一类的孤岛就是系统和系统之间的，就必须通过技术手段完成。

    【季】SOA不是解决了这些问题了吗？

    【王】我对SOA的理解是，首先要对各个“元器件（原有系统）”进行SOA化的改造，估计还要加上“适配器”去和其它系统去做接口。这样可能造成更多的技术投入和时间，而我们现在做的就是利用现有技术的应用。

    【季】这很有意思，看起来似乎很难的技术问题你们是怎么解决的呢？

    【王】万户已经走过了10年的历史了，解决这些技术难题的70%是利用10年来积累下来的标准功能；20%是通过自定义模块，搭建小的应用，满足企业的不同需求和应用过程中挖掘出来的需求，适应企业的变化；10%则是针对特别个性化的需求进行整合集成。

    中国的协同办公软件市场有何特点？

    【季】您加盟万户有一年多的时间了，您现在是如何看中国协同办公这个市场的？

    【王】首先协同办公的市场很大，是非常有潜力的一个行业，这也就是为什么有不少软件企业都在做这个市场，而且都有不小的规模。

    这个市场基本上可以说可以分为大的集团企业市场、中小企业市场和小企业市场，这几块市场都有相应的领导厂商。万户这几年基本上以为大型企业，特别是集团企业服务为主要业务方向，在这个领域我们具有相当大的竞争优势，我是从产品功能和市场影响力方面。当然我们也关注中小企业市场，这也就是为什么我们在2008年和阿里软件签署了战略合作协议，尝试通过他们的渠道来推广这个市场。

    我们也看到其它厂商也在争夺大型企业市场，也看到了这块市场的机会。但我个人认为一家企业的文化和底蕴是不一样的，可能做起来会很难。就像设计奔驰宝马的企业去做小排量的经济型轿车也有不习惯的地方，但难度系数一定比从经济型轿车转向高端豪车相比要容易一些。

    【季】企业管理系统也是和企业规模、不同的发展阶段相匹配才会发挥更大作用。

    【王】是的。小企业的管理就是人治，老板说了算，可能会比较灵活，这对企业的成长是有好处的；大企业则需要法治，需要用一些规章制度来完善，需要严谨规范又需要有扩展性；特大企业则是需要文化的，培养什么样的文化就会成就什么样的企业。不同类型、阶段的企业对管理要求是不一样的，必须要根据不同的需求开发不同的产品。不同目标业务群体对运营模型、组织是区别很大的。人都有思维惯性，经济型轿车的研发者很难转到高端豪车的设计上。

    我一直有个理念：100个人开发一年的软件，远远不如10个人开发10年的产品！万户一直瞄准的是高端客户，我们也推出了低端产品，只是和阿里巴巴合作。我们也做过小的，但是我们是从大到小，这很不一样。

    【季】协同办公行业里面的厂商似乎都有很强的个性色彩，市场拓展的风格都不一样。

    【王】好像有这个特点。如果我们把4个P （Product产品、Price价格、Promotion营销和Place通路）作为企业的几个要素的话，一些企业比较注重是打两张牌（价格和营销），另一些企业聚焦在（渠道和促销），而万户则聚焦在产品上。我们在产品研发方面的投入很大，在客户身上花的个性化的精力也很大。

    【季】请教一下，很多时候协同办公和知识管理都会整合在一起，有的企业干脆以知识管理作为自己的主打概念和产品研发思路，您对这个问题有什么看法？

    【王】我们是强调信息管理的概念，应该比知识管理更高一个层次的。知识管理通常是对既往知识、经验的总结，但是如果你没有得到完整的信息，知识管理可能就是一句空话。

    我们以炒股的“大户室”为例。有两个房间，一个房间都是炒股高手，一个房间是新手。如果把网络、电话都断了话，他们的胜算是一样的，就是都没有胜算。知识更多的是经验、方法论、思想，如果没有得到消息，还是根据原来的步骤、计划去做，可能就会丧失做出反应的机会。因此，信息显得更为重要。

    大力建设渠道尝到了甜头

    【季】2008年新增多少客户？在您的客户群中有哪些典型客户？

    【王】去年我们新签了近300家客户，成绩不错。在我们的客户群中有不少知名企业，比如内蒙的伊利乳业（食品行业）、美特斯邦威（服装行业）、中煤保险等等。中煤保险的案例非常有意思，我们的团队实施了11天就达到了验收标准，效率很高，客户配合也相当不错。

    还是说到客户服务这一块，前段时间有个客户的一个供应商倒闭了，他们安装的业务系统没有了技术支持，我们听说以后马上派人，了解情况，给他们提供了现场服务。先提供服务再说，商务的事情可能延后一点。我们的小伙子经常是凌晨从客户那回来，因为，很多客户白天要工作，系统的实施就放在了晚上了。

    【季】我知道你们去年在渠道方面下了不少功夫，现在回顾一下有什么体会？

    【王】我们尝到了渠道建设带来的甜头了！目前已经拥有了150家合作伙伴，包括战略合作伙伴、实施服务合作伙伴、分销代理商和当地的技术服务中心等等。去年新增了80家。

    我们对渠道的管理更多的是支持，业绩考核为辅。一方面我们也采用自己的协同办公系统来管理这些合作伙伴，和伙伴们一起建立一个产业链文化。渠道管理和团队管理其实是用共性的，如果不能帮助渠道赚到眼前的收益，就不能培养渠道；如果没有提供支持让他们看到更远期的收益，就没有办法达到长远目标。

    【季】看起来很有心得，可否再具体一点？

    【王】我们给代理商的培训分大致几个步骤：

    1、正式签约的合作伙伴，伙伴代表可以深入到万户公司内部一个月。参加我们的周会议、月会议、一起分析项目。组织一整套培训计划，和我们的在岗员工享有一样的计划。不但是我们一起上班，还同吃同住，而且是免费吃住一个月。支持力度比较大。

    2、建立一套视频会议系统，每周组织一次远程培训。

    3、通过协同办公系统分享项目经验。

    基本上采取“放水养鱼”的策略，渠道的成长率达到300%。有时候甚至是我们选定目标客户，推荐我们的合作伙伴去跟进，给他们提供相应的产品和技术培训。有很多伙伴是慕名而来的。

    如果不能给渠道留出一个成长的空间，比如未来可能的联营公司、参股或者收购模式，渠道就不会和你有一个共同发展的事业。很多厂商和渠道在短期利益上有过多的纠葛。很多渠道在短期内，即使是有利润，但看不到是自己的事业，也不会长久。总结出来的话，要帮助渠道照顾眼前的生存问题，提高他们的能力，帮助他们在未来有更好的发展。更深层次的话，要建立一整套文化机制，让渠道把这项业务当作是自己的事业。

    万户的确尝到了渠道建设的甜头。2008年，我们的一个新员工人做了20多个项目，销售额达到近200万，几乎没有用公司的任何技术支持，就是凭借了合作伙伴的力量。

    看好2009年的市场潜力

    【季】2009年经济危机进行时，你如何看待协同办公市场？

    【王】经济危机的时刻，所有企业聚焦到“节流”和“内功”这两个关键策略上，而“协同办公系统”就是节流的最佳工具，通过沟通电子化，可以提升企业内部沟通的效率，可以大大节省纸张、电话、传真、网络等各种费用；通过流程电子化，可以规范企业流程、表单和制度体系，从而加强“基础管理能力”，强健内功！通过知识电子化，实现知识的收集、沉淀、分享和创新，可以提升员工专业能力和职业素养，并加强企业文化建设，提升企业凝聚力和内在驱动力。

    因此，2009年很多行业过冬的时候，协同办公这个行业却提前迎来了春天。

    【季】2009年你们在营销模式上有什么新的规划？

    【王】2009年，还会继续贯彻合作成长的战略，与技术服务中心和合作伙伴继续成长的地方。坚持去完成技术模式的转型，启动了渠道合作战略。在2009、2010年深入贯彻这套战略。我们有意进一步扩大“放水养鱼”的策略，比如原来提供售前支持服务的，一般厂商要向渠道收取15%的提成比例，而万户率先降到5%，从而给合作伙伴提供更多的支持、更大的利润空间。

    【季】2009年你们在服务模式上有什么新的规划？

    【王】我们从去年奥运会开始对现有客户提供了一整套“关怀计划”，副总裁带队回访这些客户，现场发现问题、现场调配资源给出解决方案，以提升客户的应用体验和成功率。

    集团企业的高端服务还是我们的一个重点方向，帮助他们充分发挥协同办公系统的力量，全面提升他们的基础管理能力，是我们服务的核心目标。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。